那么，如何能夠把握得準(zhǔn)限做的三件事的標(biāo)準(zhǔn)呢？制作“不必做”清單或許是不錯(cuò)的方法。也即主管要厘清什么是下屬“不須要做的事”，并告訴下屬“我要求的是業(yè)績(jī)，為了達(dá)成業(yè)績(jī)，請(qǐng)你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做”。

一般來說，在傳遞訊息時(shí)，主管們會(huì)先決定什么樣的訊息須要優(yōu)先傳遞，但先決定什么樣的訊息“最不須要”傳遞才是更重要的。如果以二八法則來說，前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”，而剩下的80%則不容易辦不到。因此如果主管能夠明確指示，制作出與“必做”清單相反的“不必做”清單，就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%員工了。

如何辨識(shí)“我懂了”

當(dāng)教完下屬或新進(jìn)人員一件事的時(shí)候，主管通常會(huì)問對(duì)方“聽懂了嗎？”，而得到的回答也簡(jiǎn)單“我懂了。”這看似簡(jiǎn)單而理所當(dāng)然的答案，卻有一個(gè)巨大的陷阱隱藏在其中。因?yàn)橄聦倬退銢]聽懂也不好意思說“不懂”，或者他以為自己聽懂了卻出現(xiàn)了理解上的錯(cuò)誤，或是連他自己究竟懂了沒有都不知道。

盡管主管花了許多時(shí)間和工夫教導(dǎo)下屬，但如果他依然還是不懂，其指導(dǎo)工作就不算結(jié)束。只有確認(rèn)對(duì)方是真的了解或真的學(xué)會(huì)了，才能進(jìn)行下一項(xiàng)事務(wù)的教導(dǎo)。辨識(shí)“我懂了”的方法有很多，以下面三種為例：

其一，請(qǐng)下屬再重復(fù)一次。如果在開始指導(dǎo)前就告知下屬，最后你會(huì)要求他重復(fù)一次聽到或?qū)W到的內(nèi)容，就能讓下屬更專心地聽取，并積極進(jìn)行思索，且對(duì)不懂的地方進(jìn)行提問。如果是教授技術(shù)，可以請(qǐng)下屬重復(fù)一次你示范的動(dòng)作。

其二，請(qǐng)下屬提交報(bào)告。也即請(qǐng)下屬根據(jù)指導(dǎo)內(nèi)容寫出學(xué)習(xí)心得。這個(gè)方法雖然比上面說的重復(fù)一次更花時(shí)間也更費(fèi)工夫，但是對(duì)下屬而言，卻是極佳的思考學(xué)習(xí)內(nèi)容的機(jī)會(huì)，而主管也更能夠客觀冷靜地確認(rèn)和評(píng)估自己的指導(dǎo)成果。

其三，讓下屬思考成功和失敗的模式。這考驗(yàn)的是下屬今后要如何在工作上運(yùn)用所學(xué)的能力，比前面兩種方法又更上了一個(gè)層次。舉例來說，你可以提出下列的問題，如“你認(rèn)為要如何運(yùn)用今日所學(xué)在你的工作上才會(huì)成功呢？”、“你認(rèn)為如果使用這種方法會(huì)失敗嗎？”并盡可能請(qǐng)下屬分別說明重點(diǎn)和理由，如此就可以透過他們的語言與分析，表達(dá)“對(duì)成功的想象”和“不能做的事”的辨識(shí)，讓“理解”在某種程度上向“能夠做到”更加接近。

當(dāng)然，主管如何帶人還有很多的技巧方法，只不過是梳理了一部分罷了，最關(guān)鍵的在于，不同企業(yè)有不同的氛圍，不同主管有自己不同的行事方法，下屬也有不同的秉性，應(yīng)當(dāng)結(jié)合這些因素，找到更合適的帶人方法，才是更有效的。