“華為的離職員工做紅海的能力比較強(qiáng)，華為是在和人搶地盤（中壯大的），華為的人創(chuàng)業(yè)大都是和本行業(yè)相關(guān)，都是走渠道策略，都是拼紅海，拼執(zhí)行力、銷售能力。”唐欣說。這原本也符合華為當(dāng)年的策略，當(dāng)時(shí)華為嘗試鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，希望創(chuàng)業(yè)者能夠?yàn)槿A為提供配套服務(wù)，事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的那批創(chuàng)業(yè)企業(yè)有些至今還在為華為提供服務(wù)。

　　2000年之后，華為在“冬天”里度過一個(gè)發(fā)展GC期，也是這個(gè)階段，第一批華為創(chuàng)業(yè)者浮出水面。

　　不過，在這一批華為創(chuàng)業(yè)者里，最著名的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者（如李一男等人）卻鮮有成功者，包括港灣、滬科在內(nèi)等明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)無一例外地最終失敗，尤其是當(dāng)他們走上與華為直接競爭的道路后，最終難逃華為的打壓競爭。

　　“其實(shí)第一輪創(chuàng)業(yè)的人錯(cuò)過了很多機(jī)會(huì)。不一定要做通信設(shè)備或者互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。有些華為出來的高層心氣都比較高，也有的就把攤子做得很大，一切都照著華為的模式來，這肯定是不行的。我就知道有華為員工做SP成功賣給新浪，這些成功者很多都是華為的中層。”傅軍盤點(diǎn)。

　　2008年，有人在互聯(lián)網(wǎng)上建立了一個(gè)SNS社交網(wǎng)站，上面的數(shù)千名用戶都是從華為離職的員工，其中不少人都是擁有自己公司的創(chuàng)業(yè)者，在這個(gè)社交網(wǎng)站上，他們互相鼓勵(lì)，甚至尋求業(yè)務(wù)合作。

　　不過，華為人想要在電信設(shè)備領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少。“思科之后有創(chuàng)新性的公司出來嗎？電信行業(yè)都是越來越少、越來越集中。行業(yè)門檻很高，技術(shù)創(chuàng)新變化也不是特別多。”傅軍說。

　　更多的華為人選擇了在其他行當(dāng)創(chuàng)業(yè)。在北京，有家名為泰美好的SPA，這家高端休閑場所的主人曾經(jīng)也是華為人。過去幾年，華為拓展了大量國際市場業(yè)務(wù)，于是相應(yīng)派出了人員外駐，這家SPA的創(chuàng)業(yè)者正是從泰國市場回來的外派人員，他與泰國朋友一起把正宗泰式SPA引入到中國。據(jù)傅軍介紹，如果你去消費(fèi)阿根廷紅酒、古巴雪茄，或者光臨委內(nèi)瑞拉咖啡店，那家店很可能正是華為人所開。

　　相應(yīng)的，對于技術(shù)人員而言，華為這所創(chuàng)業(yè)黃埔軍校的大門正在徐徐關(guān)閉。

　　如果唐欣晚10年加盟華為，他會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，要重溫當(dāng)年所獲得的全方位鍛煉機(jī)會(huì)已是奢望。每個(gè)華為員工越來越像生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘。據(jù)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長兼總裁彭劍鋒介紹，華為在七八年前開始建立一整套知識管理體系。這套知識管理體系能夠使得公司對個(gè)人能力的依賴降低，“人走了，我換一撥人照干不誤。有了知識管理體系以后，使得員工離開這個(gè)公司到別的地方去干能力就會(huì)減弱。”

　　現(xiàn)在，這套管理體系已經(jīng)在成熟運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　對于那些滿世界尋找投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)投資人而言，這是一個(gè)壞消息，因?yàn)槿A為將不再批量輸出創(chuàng)業(yè)者。不過對求才若渴的本土公司和外企而言，好消息是，華為輸出成熟職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代到來了。