剛做CEO的時候，除了勞心于公司的業(yè)務(wù)方向、成長空間，也一直在思考如何把公司造就得卓爾不群。在上一代領(lǐng)導(dǎo)者的棒打教育影響下，我一直覺得嚴(yán)格管理，對于每一個細節(jié)都不能妥協(xié)，是公司應(yīng)該采用的管理體制。

于是公司逐步建立了一整套嚴(yán)格的管理制度，如有員工違反，嚴(yán)懲不貸。比如，我們的德國總部開會遲到一分鐘罰款1歐元(約等于10元人民幣)，于是在上海我們也用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，顯然按照國情來看，中國分部的制度更嚴(yán)格。

類似這樣的嚴(yán)格規(guī)定執(zhí)行了一段時間后，發(fā)現(xiàn)苛刻的制度會造成員工流動性高，傷感情了，很多事情都不好辦。最尷尬的是，甚至有員工跑到我的上司那里，要求公司在CEO和幾個骨干員工之間做選擇題。

我反思求解，發(fā)現(xiàn)歷史上強調(diào)嚴(yán)格執(zhí)法的法家有“法”、“術(shù)”、“勢”三派，“法”的代表人物為商鞅，講究法的布之于民，重在執(zhí)法，并輕罪重刑，以達到絕對服從的大治。

這“術(shù)”派的代表人物為申不害，強調(diào)尋名求實，陳言、授事、責(zé)功，也就是把職位和責(zé)任定義清晰，然后選人，賦予相應(yīng)責(zé)任和權(quán)限，最后論功責(zé)過。

這“勢”派的代表人物為慎到，強調(diào)通過利用人趨利避害的本性，設(shè)置賞、罰兩柄，來達到最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)勢。

韓非子把“法”、“術(shù)”、“勢”三派融合，認為只有法，無術(shù)以知奸；有術(shù)無法，領(lǐng)導(dǎo)人就會受蒙蔽；而領(lǐng)導(dǎo)人只有通過賞、罰兩柄達到威勢后，才能有效推行“法”與“術(shù)”。

思考歷史，我明白對從其他缺乏管理體制的公司投奔而來和新從大學(xué)畢業(yè)的員工來講，“法”——也就是什么可以做，什么不可以做的“三大紀(jì)律八項注意”還是十分必要的。

然而這法家，雖然讓秦國迅速強大，統(tǒng)一了中國，卻快速地滅亡了。整個的法家思想似乎存在著輕視了民眾的存在價值，有權(quán)術(shù)和專制的負面部分的缺陷。

漢初以后，鑒于亡秦的教訓(xùn)，逐漸形成了陽儒陰法的體系。“儒”的方法，通過教育而統(tǒng)一基本價值觀和思想，以達到荀子說的“天下歸心之謂王”。

特別是對待公司的中層，要做到孫子兵法上說的“令民與上同意也”必須用儒的方法，反復(fù)溝通、闡明、教育，在價值觀、所需的核心軟能力、行為規(guī)范上取得共鳴，“故可以與之死，可以與之生，而不畏懼”。

于是公司建立了“春秋學(xué)堂”，把一些成功的經(jīng)驗，連同“法”，公司文化、中國傳統(tǒng)的基本價值觀，我們稱之為“龍之本”的東西捏在一起在公司內(nèi)部長期廣泛地有序傳播。

不過，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，慢慢有了高層，也就是那幾個并肩戰(zhàn)斗的合作伙伴，我又一次發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)成型的方法不太管用了，如果對他們用“法”和“儒”，會被認為是不尊重他們。

毛主席說，我們來自五湖四海，為了一個共同的革命目標(biāo)而走到了一起。在企業(yè)里，這個“共同的革命目標(biāo)”，就是企業(yè)共同的遠景和使命。

如果想要盡那些同樣優(yōu)秀和有經(jīng)驗的合作伙伴之智，我的體會是要在“道”的層面溝通，大家在遠景和使命下和諧了為什么(Why)要做，具體的指導(dǎo)和教育會是多余的。

當(dāng)然，“道”家還講上善若水，我的理解首先是柔德，其次是移情，要根據(jù)不同的人和情況進行變通。

領(lǐng)導(dǎo)力也有上中下之分。這是在整個過程中我最大的收獲。比如，老子說是“畏之、侮之”，是最一般的領(lǐng)導(dǎo)力，意思是說律令苛刻、嚴(yán)刑峻法、輕罪重罰羞辱、阻嚇，員工會畏懼而輕侮領(lǐng)導(dǎo)人。

“親而譽之，次之”是次一等的領(lǐng)導(dǎo)力，立善施德，員工親近而贊譽公司的管理層。

“太上，不知有之”，就是說公司形成了體制，潤物無聲，但都盡了大家之力和之智了,不一定需要知道有這么一個領(lǐng)導(dǎo)人存在，當(dāng)然是最高級的領(lǐng)導(dǎo)力了。