一提到貓論，大家首先想到的可能就是鄧小平的那句名言：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但我這里所指的貓論，是毛澤東提出的。在蕭詩著的《毛澤東謀略》一書中，提到在50年代的上海，廣泛流傳著這樣一則故事：毛澤東會見資本家后，召見劉少奇和周恩來，向他們提出一個有趣的問題：你們怎樣才能使貓吃辣椒？劉少奇說：“這還不容易？你讓人抓住貓，把辣椒塞進它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛澤東很不滿意地擺了擺了手，說：“決不能用暴力，每件事應該是自覺自愿的。”周恩來說：“我首先讓貓餓三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果貓非常餓的話，就會囫圇棗般地吞下去。”毛澤東顯然也不同意，因為在他看來，不能用欺騙手段愚弄人。他的辦法是：“這很容易，你可以把辣椒擦在貓的屁股上，當他感到火辣辣的時侯，它就會自己去舔掉辣子并為能這樣做而感到高興不已。” 
    實際上，毛澤東的這個命題本身也是值得分析的。貓是不吃辣椒的，無論采取什么措施，貓吃了辣椒總歸是不高興的，即使按照毛澤東的方法，貓吃了辣椒，貓也會想：誰在我屁股上擦辣椒？因此，要達到毛澤東的目的，必須要有三個假設(shè)：一是假設(shè)貓沒有思想，如果沒有思想，也就不存在高興不高興的說法了；二是假設(shè)貓永遠也不去調(diào)查是誰在它屁股上擦辣椒；三是假設(shè)貓永遠也調(diào)查不清楚是誰在它屁股上擦辣椒。我相信，貓一旦知道了事實的真相，一定會更加懷恨在它屁股上擦辣椒的人！
                      
    我認為，要調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性、首先要明確他們的行為特點，即他們“愛吃”什么？如果他們根本不愛吃辣椒，而愛吃魚，那就讓他們吃魚。問題在于魚從何處來？對此，有的企業(yè)老總提出魚鷹論，即讓魚鷹去河里抓魚，抓到魚后，小魚讓魚鷹吃，大魚給主人。問題是，為了做到這一點，有三種可能：第一，先喂飽魚鷹，讓他無食欲，從而把抓到的全部上交，而這是不可能的，因為魚鷹一旦吃飽了，就沒有去河里抓魚的積極性；第二，讓魚鷹餓著，有抓魚的積極性，在他抓信魚的同時，主人掐住魚鷹的脖子，把大魚奪下，但是一旦有很多魚鷹時，就管不過來了；第三，事先對魚鷹進行訓練，無論抓住多大的魚，一律給主人，主人再給魚鷹小魚吃。
    人畢竟不是魚鷹，也不貓！
                      
    為了有效地建立激勵機制，我認為可以用梯子形象地說明。該定理認為：一個獨立穩(wěn)定的梯子必定由四個縱邊組成。其中，由兩個縱邊組成兩個相對慶的橫梯。我認為，這四個縱邊包括兩對：一對是職務與職稱為兩縱邊組成的晉升橫梯等級即晉升激勵。目前，我國各種企業(yè)的晉升等級幾乎均是職務晉升，并以此作為利益機制結(jié)果是官浮于事，內(nèi)耗嚴重。而反映技術(shù)水平的職稱等級幾乎不起激勵作用，從而導致晉升“梯子”的畸形化。另一對是由物質(zhì)與精神為兩縱邊組成的獎勵橫梯等級即獎勵激勵，而在現(xiàn)實中，又過于強調(diào)物質(zhì)激勵，這種片面子性均導致獎勵激勵這個“梯子”的不穩(wěn)定。關(guān)于銷售經(jīng)理的物質(zhì)獎勵。我認為，提成激勵具有較大的負作用。提成是銷售經(jīng)理按照銷售額來提取一定比例的收入，其機制是：銷售經(jīng)理銷售額越高，自己的提成收入越高。一般地，銷售經(jīng)理沒有定價權(quán)，這樣一來，要增加銷售，銷售經(jīng)濟極易采取兩個措施：一是跨地區(qū)銷銷，二是與經(jīng)銷商聯(lián)合起來，向公司銷集總經(jīng)理施加壓力，以滿足價格、鋪貨或回款等方面的要求。在這種激勵機制下，地區(qū)銷售經(jīng)理的收入是從公司銷售總經(jīng)理的口袋里拿，而且預期不明，必然是抱著“做著看”的心理。
                      
    如果采取年薪激勵，則相反，在年薪制下，地區(qū)銷售經(jīng)理的年收入有一定既定的明確的預期，如果銷售經(jīng)濟能夠按照公司政策完成任務，則他的收入是很明確的，如果完不成任務，則扣減其年薪。這樣一來，給銷售經(jīng)理的感覺是公司從自己的口袋里向外拿錢，與提成從公司拿錢的感覺肯定不同。因此，我認為，對銷售經(jīng)理采取年薪制的激勵機制更好。
                      
    如年薪全部定為X萬，每月發(fā)放Y元生活費，其余在年按照考核結(jié)果發(fā)放。年底實際發(fā)放年薪是“X任務完成率—12Y。如果任務完成率大于100%，則其年薪可以高于X萬，因此，不需另加獎勵。地區(qū)經(jīng)濟的年薪直接由公司考核發(fā)放。
                      
    對經(jīng)銷商，為了解決返利等問題，可以考慮將代理制和經(jīng)銷制的優(yōu)點結(jié)合起來，采取“定點+定量+定價+定利”的“四定”政策：“定點”即給經(jīng)銷商確定經(jīng)銷地區(qū)；“定量”即給經(jīng)銷商確定銷量；“定價”即經(jīng)銷商按照公司確定的零售價銷售和回款；“定利”即在完成上述的任務后，由公司在年底給經(jīng)經(jīng)銷商一定的返利。這種方法可以確保經(jīng)銷商的利益。如果經(jīng)銷商同意采取這種措施，可以簽定合同，并且每3個月考核一次，發(fā)放季節(jié)返利。考核方法是：（3個月任務量/全年任務量）全年返利（3個月實際銷量/3個月任務量）。各個地區(qū)經(jīng)理可以將本地區(qū)的所有經(jīng)銷商組織起來，確定總的銷量以及各自的銷量。這樣，按照總的銷量與公司計算季節(jié)返利，返利后再按照各處實際銷量的比例分配返利。這就看地區(qū)經(jīng)理是否有這種組織能力。
                      
    但是，當物質(zhì)獎勵達到一定程度后，其激勵作用就會降低。這時侯，就特別需要精神激勵。關(guān)于精神激勵，我認為可以主要采取四個有效的激勵方式：一個建立榮譽室，將企業(yè)每年通過公正評選出來的成績突出的區(qū)域市場經(jīng)濟和業(yè)務人員的大型照片掛在榮譽室，并配以文字說明：二是設(shè)立功勛壁，即將對企業(yè)發(fā)展做出過重大貢獻的區(qū)域市場經(jīng)理或業(yè)務人員的功勛，通過石刻畫像及刻字說明，建立起功勛墻壁；三是出版專門的企業(yè)發(fā)展大事記，以公開出版文集的方式，宣傳這些功勛人員的業(yè)績；四是對業(yè)績突出的區(qū)域市場經(jīng)理或業(yè)務人員，進行重點培訓，包括出國和國內(nèi)培訓。
    賽馬定理
                      
    早在三國時期，曹操就說過：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”而美國的IBM第二任總裁小沃森在其加憶錄中寫到：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人歡喜的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、受挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”
                      
    毛澤東認為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因此。那么，銷售經(jīng)理怎樣產(chǎn)生呢？我認為，漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的，即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經(jīng)去找良馬，結(jié)果也相回了一青蛙。我堅持認為：是騾子是馬，拉出來遛遛！只有通過公平的賽馬，才能發(fā)現(xiàn)良馬。
                      
    所謂賽馬論，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競爭環(huán)境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識經(jīng)濟效益。為了建立有效的公平競爭環(huán)境，企業(yè)有必要采取以下兩項措施：一是區(qū)域市場經(jīng)理實行內(nèi)部公開招標制度，即企業(yè)將其市場劃分為若干地區(qū)，包括每個地區(qū)的市場銷售目標、時間、費用預算等。每個區(qū)域市場經(jīng)濟的崗位均向企業(yè)內(nèi)部人員公開招標，由中標者負責。二是對新進入的業(yè)務人員，要正確處理學歷與業(yè)績的關(guān)系，對新進入企業(yè)的大中專學生，在確定工作崗位與收入時，可以采取第一年看學歷，第二年學歷與業(yè)績各半，第三年看業(yè)績。這樣，既可以為新來的大中專學生提供發(fā)展機會，同時，又為所有職工提供了公平的發(fā)展機會。
    為此，需要制定科學的賽馬程序：
    第一步：公告
                      
    人事部首先張貼布告，公布需要銷售業(yè)務員或地區(qū)銷售經(jīng)理，凡是有舉的員工都可以向人事部遞交申請書，毛遂自薦，并提供各種理由說明，你為什么能勝任這個職務。
    第二步：考試
    一是體能考試，銷售工作首先需要充沛的體能，因此，可通過多種多樣的方式，考查報名者的體能。