作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很復雜的東西，要讓他們為你賣命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們的熱情和干勁，提高工作效率。

　　——向他們描繪遠景。領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

　　——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大梁"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之后，就不再干涉。

　　——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。

　　——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。

　　——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。

　　——提供必要的訓練。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。

　　由注重組織激勵到注重自我激勵

　　改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或者領導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。

　　如果一個組織不能有效地激勵員工，則可能存在著以下阻礙人才實現自我激勵的因素中的某幾個：1、組織里充滿政治把戲，勾心斗角；2、人際關系太復雜，不知道誰和誰一派；3、組織對人才的業績沒有明確的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、設立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進行懲罰；5、讓人才參加許多拖沓的會議；6、在人才中推行過度的內部競爭 ，而且評價標準不公正公平；7、沒有為人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批評性、而非建設性的反饋意見；9、容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；10、未能對充分發揮人才能力給予足夠的重視。

　　要利用人才的自我激勵本能，就要發掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說再見。利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。不要費勁去試圖一個一個地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動人才實現自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因此，激勵當代人才的重點應該放在“肯定上，正好哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”“負激勵”（如批評、嚴厲的懲罰等）盡量少用。

　由注重形式到注重效果

　　企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。

　　對很多主管來說，這樣的疑惑常常會從心中冒起。撇除外在環境因素，我們先來看看，主管的激勵方式是否需要改善。

　　一般來說，獎勵員工的方式有５種基本類型：1、公司明文規定的物質獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時，公司便給予員工獎金或禮物等物質上的獎勵。2、老板彈性給予的物質獎勵。根據員工的工作表現，老板給予員工額外的物質獎勵。3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現優異。4、公開表彰員工的表現。例如，升遷、頒發最佳員工獎等。5、私下表彰員工的表現。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。

　　管理作家布朗斯坦（Ｍａｒｔｙ Ｂｒｏｕｎｓｔｅｉｎ）在《銷售力》（Ｓｅｌｌｉｎｇ Ｐｏｗｅｒ）雜志指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果，這些做法都必須達到以下的標準：

　　——即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

　　——明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。

　　——讓員工完全了解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。

　　——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

　　——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節時送給她一束花，效果也不會大，甚至會被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。

　　——設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》（Ｐｅｏｐｌｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。

　　——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。<