2007年歲末，一則傳聞現身媒體：三一重工收購沈陽機床13%股權。很快，這則傳聞又被其他媒體所否認。這不禁讓人感慨：三一重工的并購之路，為何走得如此艱難？
　　
　　事情并不如梁穩根想象的那么簡單。

　　在失手徐工之后，三一重工再次遭遇并購“滑鐵盧”，無緣沈陽機床。
　　
　　早在2004年初，身為創始人的梁穩根就在三一董事會上發出“要在2010年實現300億元營收”的豪言壯語，其時，恰逢工程機械行業的低谷期，而剛剛叩開資本市場大門不久的三一重工，銷售收入也剛剛突破20億元?！　?

　　2005年末，因“股改第一股”當選CCTV年度經濟人物的梁穩根再次重申“2010年銷售收入達到300億元”的目標，并表示“這種速度是理性的”。他的戰略是積極拓展國際市場和參與重組并購。從后來的事實看，三一重工的出口從2004年不足1億元到今年上半年超過5億元，海外擴展之路的確越走越寬；然而，作為另一增長點的并購卻遠沒有那么順利。
　　
　　作為第一個完成股權分置改革的企業，三一的胃口很大，它希望能在國企改制的變革中分得一杯羹，而第一個瞄準的，就是工程機械行業的“龍頭老大”??徐工。只可惜，這注定是一場“落花有意、流水無情”的故事：三一重工在首輪遴選中即慘遭淘汰。
　　
　　2007年5月，在沈陽機床30%的股權爭奪戰中，三一重工再次意外現身，然而，曇花一現之后，再無下文；一個月后，消息傳來，沈陽機床和美國基金公司JANA“喜結良緣”?；蛟S因為一次次的失利，讓三一重工學會了謹慎從事，所以，在2007年歲末，當坊間冒出“三一重工競購沈陽機床剩余13%股權”的傳聞時，三一方面不置可否。
　　
　　與此同時，三一重工在二級股票市場的表現可謂異?；钴S，初始投入3.28億元，交易性金融資產數量達30只，炒股炒得風生水起，且收益頗豐：據三一重工2007年三季報顯示，公司1-9月短期投資已實現收益和賬面收益合計4.83億元，其中第三季度投資收益就達到2.8億元左右，占三季度稅前利潤的45%以上。另外，有意思的是，三一購買的大多是同行企業的股票，其中包括常林股份、中聯重科等，有些甚至進入公司的十大流通股東之列。雖然三一對外宣稱“只是投資行為、不存在收購意向”，但行業分析師認為，無論這些行為是否具有并購意向，有一點可以肯定，那就是“三一具有做大做強的決心和強烈的并購欲望”。
　　
　　驗證這一觀點的例證比比皆是。2007年11月，三一集團副總裁何真臨在接受媒體采訪時稱“要在2020年中國全面實現小康的時候，實現1000億元的銷售收入，進入世界500強”，并表示“并購是資本市場的魔掌，可以誕生奇跡”。
　　
　　只不過，這個對并購渴求強烈、追求非常規發展的企業，真的明白并購的關鍵所在嗎？
　　
　　在參與徐工并購失利之后，三一重工執行總裁向文波通過博客發動傳媒的力量，舉起“徐工不能賤賣”和“保護民族產業安全”兩面大旗。如今，雖然徐工案時日已久，人們對此的關注已經降溫，正等待審批的協議中凱雷的持股比例也由最初的85%下降到50%，何真臨依然對此耿耿于懷：“中國的并購受非市場因素的影響太大了，像徐工，我們出兩倍的價格收購，但是他不賣，就像一個杯子，一塊錢，我們出兩塊錢，他說不賣，這在國外的市場是不可想象的。”
　　
　　問題是，買企業不同于買杯子，后者往往是一次性交易，成交意味著結束，而前者卻是持續性的，成交意味著又一段磨合的開始，雙方共同做事的開端。因此，賣方固然想賣個好價錢，但在選擇合作伙伴時，卻并非單純的按“資”排輩，共同的經營理念、先進的管理、靈活的機制、廣闊的市場、產業鏈的延伸等等，也同樣在考慮之列，這些綜合力量有時甚至超過資金本身。如果不能在這些方面讓對方心服口服，產生敬佩之情，人家又怎么可能心甘情愿讓你并購、接受你的管理呢？