惠普公司對待跳槽的員工的態度是：不指責、不強留，痛快放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的互勝精神。

摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。

麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的畢業生網絡，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。