工程機械的產品大都是“龐然大物”，笨重且機動性不佳，但是，生產這些“龐然大物”的徐工集團，卻希望通過對自身DNA的重塑做一個靈活的巨人。集團企業之間的競爭越來越呈現互相滲透的趨勢，隨著徐工集團的規模不斷擴大，單純依靠產能提升已經不能滿足競爭的需要，新業務將不斷產生。徐工必須具備將既有的DNA迅速復制到這些新的業務單元和工廠的能力上。

2010年，徐工集團達到了前所未有的巔峰，營業收入突破660億元，同比增長超過30%，利潤增長50%以上。而且，這660億的營業額全部來自工程機械領域——這家中國最大的工程機械企業，并沒有像其他大部分“雄踞一方”的大型企業那樣，涉足房地產、金融等盈利能力更高的行業。

在陸川看來，工程機械是個容不得浮躁的行業，低調、專注是這個行業DNA的一部分，“做工程機械的企業，不能有做快速消費品企業的心態。”

當然，低調的徐工也有“不低調”的時候，在徐工集團的“十二五”戰略規劃中，提出了很鮮明的目標，到2012年要實現營業收入1000億元，進入世界工程機械行業前5名。 在徐工內部將這個目標概括為九個字：千億元、世界級、國際化。

兩年時間，營業收入從660億元到1000億元，以徐工集團當前的增長速度，并非難事。徐工的快速增長主要得益于近年來國家在基礎設施建設等固定資產投資領域的平穩增長。水利建設、保障房、公路、機場等大規模建設，直接拉動了挖掘機、裝載機、推土機、起重機等工程機械產品的需求。從長遠來看，伴隨著城市化進程的加快，對工程機械的需求仍然會持續增長。

徐工集團下屬上市公司徐工機械披露的2011年半年報顯示，公司上半年實現營業收入195.15億元，同比增長43.54％；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤22.29億元，同比增長61.7%。照此增速，1000億確實已經近在咫尺。

顯然，徐工集團的1000億戰略只是一個短期目標，而如何在完成1000億戰略目標的過程中，將徐工集團既有的優秀的戰略、流程、管理模式等進行提煉，塑造適合千億規模企業的DNA，才是關鍵所在。

“一個1億規模的企業和1000億規模的企業，在管理方式、業務模式、產業布局等各個方面，一定是不一樣的。”陸川說，“規模是可以被復制的，只有DNA才是企業真正的核心競爭力。”

翻看徐工集團最近幾年的大事記，就會發現這家企業實際上從2009年就開始悄然掀起了“由內而外”的DNA重塑，從企業價值鏈的中游逐步向兩端滲透——2009年實施以ERP為核心的信息化整體提升工程；2010年進行集團產業布局調整；2011年啟動集中采購和整體營銷平臺整合等變革項目……

IBM全球企業咨詢服務部供應鏈資深顧問黃春平，曾研究過國內外眾多機械工程企業的管理變革，徐工這一系列DNA重塑動作的執行效率之高讓他印象深刻，“如果不是親眼所見，很難想象在一家老國企能發生如此高效的新變革”。