若干年前，可口可樂曾經在國內20多個裝瓶廠評選市場表現冠軍，當時冠軍選的是杭州可口可樂。于是全國上下學杭州，20多個裝瓶廠派代表去向冠軍杭州可口可樂學習。

各個可口可樂裝瓶廠的代表——銷售經理們在當地的營銷圈子都是牛A人物，這次向別人學習，心里難免不爽，頭一天晚上在杭州聚會，個個都覺得不以為然“我不相信杭州可樂廠能把市場作出花來”“不就是讓我們看杭州的鋪貨率嗎，說不定是上個禮拜突擊的”………

第二天大家看完市場，都服了，而且心悅誠服，晚宴上爭相給杭州可口可樂的同事們敬酒。

是什么讓這些桀驁不遜的牛人折服呢？不是鋪貨率，不是終端表現，而是拜訪率！

各地可樂廠40幾個代表，撒開了在杭州市一萬多家零售店里走訪，就問幾個問題：“你好老板，可樂廠的業務員姓什么？叫什么？長什么樣？禮拜幾來？”。結果真的問十個售點，能有九個店張口就來對答如流：“可口可樂的業務員叫張三，黑黑的，齙牙，禮拜四下午來”。

做過快消的人都知道，讓百分之八九十的零售店主記住你的業務員姓什么叫什么，長什么樣，每個禮拜幾來，這件事容不容易做到——很難，相當難！

在杭州這個繁華城市，終端店主坐在店里一天身邊像這樣的廠家終端拜訪業務員來多少個？最起碼20個——可口可樂的人肯定來、百事可樂的人肯定來、康師傅水的人肯定來、康師傅面的人肯定來、統一的人肯定來、寶潔的人肯定來、還有王老吉、青島啤酒、聯合利華等等等等。凡快消行業數得著的大品牌都在做終端深度分銷線路拜訪。讓店主一口報出來你們公司的人姓什么叫什么長什么樣禮拜幾來說明什么——說明杭州可口可樂的終端業代長期以來對終端執行周期性拜訪風雨無阻雷打不動給店主留下深刻的印象。

大家想象一下，當終端拜訪率達到這個程度的時候，鋪貨率會不會提高——肯定會！

相反，你作為**廠家的銷售老總，一直頭疼市場為什么做不起來，鋪貨率為什么太低！先別急著請咨詢公司考慮戰略問題，我建議你自查一下“拜訪率”！你到店里問問：“我是**廠的人員下來做調查，請問我們**廠家的業務員什么時候來過？”你信不信，也許店主會一臉茫然的回答“**廠？哎？你們廠還有業務員呢？我咋不知道！”。暈！大家想一想，當你的終端拜訪率是這個水平的時候，你的鋪貨率會不會高——八成不會，人都不去，哪里有鋪貨率！

也有例外現象，終端拜訪的人員不是廠家的人，而是經銷商的人。那你就追問一句：“我是**廠家總部的，下來找我們的經銷商，你知道我們當地經銷商姓什么叫什么電話多少嗎？”。如果百分之八十店主對答如流報出經銷商的姓名電話地址資料，這說明我們當地經銷商的終端拜訪服務能力很好，鋪貨率自然也不會太低。

但是有沒有可能大多數終端店回答“**廠的經銷商？我也不知道”。如果你不死心就再追問一句：“您不認識我們的經銷商，您總用要貨電話吧”。你信不信終端店可能回答：“要貨電話我也沒有”。你再追問：“你沒有要貨電話，缺貨找誰要呢”。終端店的回答讓你吐血：“不一定，有時候他送貨車來了我就卸兩廂，送貨車不來我就不卸了，沒準！”

消費品行業言必稱“鋪貨率”。其實鋪貨率的前提是“拜訪率”，拜訪率是因，鋪貨率是果，離開拜訪率去談鋪貨率就是“倒果為因”，拜訪率這個關鍵指標被遺忘，是營銷界普遍存在的一個常識性錯誤。

要提高終端拜訪率說起來容易，做起來是個千絲萬縷千難萬險的系統工程：首先廠家要招人組建隊伍做深度分銷；招來人必須管理好，每天要有主管復查業代昨日工作，盡可能減少業代偷懶跑大店不跑小店種種惡行；然后廠家要逼迫經銷商加人加車增加拜訪能力做行銷；還要廠商分工防止廠家賣貨經銷商只管送貨最后主勞臣逸經銷商變成配送商；還要調整產品結構使終端銷量能養的住這支龐大的終端銷售隊伍等等等等。而這些工作的總和，在康師傅叫做通路精耕，在可口可樂叫做101系統。

消費品行業靠產品優勢靠廣告優勢靠一兩個促銷短期獲利的企業也有，但是那都是智小謀大的格局，因為你的優勢立刻會被模仿。你在用“工具”做市場。相反國際企業的拜訪率管理、深度分銷體系不是“工具”，而是“模式”。當“模式”遭遇“工具”的時候，也許“工具”使用者會逞一時之利，但他終究會失敗，因為結構決定功能，“模式”在解決結構上的問題，與“工具”不在同一個競爭層面。

營銷規則走到今天，已經偷不得懶，消費品企業向持續發展必走這條路，沒有電梯只有樓梯！王老吉走到今天，他制勝的法寶已經不是他的產品廣告和怕上火就喝王老吉的定位，王老吉讓人敬畏讓競品短時間內無法望其項背的是他的終端拜訪能力，走上街看一看，王老吉當之無愧是終端海報貼的做多的品牌，靠什么？首先是拜訪率！