有一家私營企業，企業平常大部分的業務都是來自于老板一個人，現在老板年紀大了，不想出去跑業務了，就招了一批業務員，小劉是其中的一個，自從他第一天進這個公司就覺得氣氛不是很好，公司的氣勢十分低落。

       業務人員不愛跑市場，總說市場不好作，老板之前當過兵，不懂得激勵管理?，F在公司怎么發展，如何發展，成為眼前的一個重大問題。業務主管很想帶動大家走出去，可是主管覺得公司的很多制度與他有些出入，因此在主管辭職后，小劉也放棄了該公司。對于業務員來講，工作沒有動力怎么辦？企業應該如何激發業務員的動力呢？

       其實，業務員除了要自我激勵外，還需要企業有良好的機制。下面引用一個例子來看看企業如何調動業務員的工作動力的。

       蓋洛普管理顧問集團將銷售人員分為四種個性類型：競爭型、成就型、自我欣賞型和服務型。那么如何激勵這些不同類型的業務員呢？

       首先，競爭型的業務員在銷售競賽中是表現最為活躍的。國際商用機器公司的喬恩·賈奇說：“要激勵競爭性強的人，就清楚地把勝利的含義告訴他。他需要各種形式的定額、需要有辦法記錄成績，而競賽往往可以起到這個作用。”

       精明的經理總是能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。Schering-Plough公司銷售和醫療教育總監史蒂文·勞施科爾（StevenRauschkolb）說：“剛開始做銷售的時候，我在公司里連續五個月都是最佳業務員，于是自鳴得意、趾高氣揚起來。不久新來了一個家伙，我們的銷售區域很相似，他開始超過我，成了本月最佳業務員。經理對我說：‘嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就要歸他了’。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手。他說：“兩個最佳業務員爭先恐后，月月都想打敗對方?？烧姘盐覀兗て饋砹?。”

       其次，許多經理認為，成就型業務員是理想的業務員。他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，是優秀的團隊成員。

       要想激勵這些已經自我激勵了的業務員，就要確保他們不斷受到挑戰。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲建議擬定長期職業發展計劃：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什么、什么有待提高、什么是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高目標。”

       有些經理激勵成就型業務員的辦法就是不去管他們。辦公及工程系統公司Oce-USA的培訓總監Robin Tenneson說：“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。光是這種自由本身就是一種很大的激勵。”

       激勵成就型人的另一種方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理感興趣，那就在他們身上投資”，美國南卡羅萊納洲奧麗酒店副總裁及執行董事Dean Andrews說，“培訓他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定能得到回報，因為成就型的人能象主人那樣進行戰略思考、制定目標并擔負責任。”

       第三，對自我欣賞型的業務員，需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的經理就讓他們如愿以償。

      優利公司（Unisys Corporation譯名）銷售和支援總監保羅·菲希特曼（Paul Fichtman）說：“我們會讓自我欣賞型的杰出業務員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意，因為這能激勵他們不斷產出。如果年輕人達到了銷售目標，就證明他指導有方，而沒有業績做聘后盾，就輔導不了別人。”

       最能激勵他們的方法是向其征詢建議。蓋洛普公司的董事總經理米克·贊蓋里說：“請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會。向他們咨詢。”

       第四，服務型可能是最不受重視的類型，很可能是因為他們帶不來大客戶，或者是因為他們的個性不會比他們的市場領地強大。

       優利公司菲希特曼對這類業務員的看法，很有代表性。他說：“我對這種人提不起興趣，因為他們不出擊爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業前進。此外，我可以培訓一個強烈競爭型的業務員去服務顧客，卻沒辦法把一個服務型的人訓練得有競爭性。”

       要想激勵這些無聲無息的英雄，就要公開宣傳他們的事跡。Wyo-Ben，Inc.公司銷售副總裁Robert Stichman說：“我們在全公司通報表揚優質服務，在公司集會上講他們的事跡。既然服務型業務員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。”他說：“可以多給一些活動經費、用車補助，車也氣派些，這對做生意而言是合理的，因為他們花很多時間款待顧客、跟蹤聯絡顧客。”