2、中國民營企業之所以能夠發展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿導向的外向型經濟特點。中國的勞動力人口基數之龐大和市場需求之強勁是全世界數一數二的，這就具備了經濟發展中“資本、勞動力、市場”三大條件中的兩個，至于資本就是關乎發展規模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優勢，民營企業一路走來，從來都是“隨市而動”的，簡潔、實用的組織架構和精干的干部團隊是他們最需要的，市場需求是民營企業組織崗位設置的時候考慮最多的。所以，民營企業中老板直管很多個部門或者很多部門都在一個干部的“潛規則”下運行，也就是普遍的現象了。

    3、中國民營企業的主流治理結構模式是股份制，幾個股東聯合控制一家企業，共擔風險和收益。民營企業的發展初期，一般都是行業內的技術骨干或者是業務骨干，對行業發展的關鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業發展所需要的資本實力，所以他們需要的是聯合力量。另外，股份聯合也是分擔風險、快速集中資源的有效方式。所以民營企業度過生存期之后，當初一起創業的兄弟們就面臨著一個“股東協議”的問題，企業發展到今天，誰貢獻大誰貢獻小，似乎很難再說清楚了，治理結構變成了一個很嚴重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創業團隊最后散伙單干的原因。

    4、中國民營企業的內部管理多為集權式管理，權利集中度較高。中國民營企業的權利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評的對象。但如果深入思考一下民營企業的發展歷程和盈利模式，就會理解，民營企業中無論從技術、業務，還是團隊素質、管理經驗等等方面看，在創業初期乃至很長一段時間這種集權式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營企業在規模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細化程度要求提高之后，民營企業必須做出變革的原因之一。但是，在批評民營企業過度集權之前，一定要深入的理解這個企業所處的發展階段，在不同的發展階段民營企業需要采取的管理模式是不同的，不應一概武斷的判斷為不規范、不合理、不符合現代企業制度要求等等。試問，哪個老板不想讓自己的企業在一套科學、規范的管理模式下順暢的運行？可是如果沒有到那個階段，強行植入一套所謂科學的管理體系，只會讓民營企業無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。

    對于民營企業組織管理這種種現象，不能簡單的以一種學院派的觀點來判斷和理解。分析民營企業組織管理問題，要做到“兩個深入”：首先要深入民營企業的現場，了解企業運轉的真實情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優解；還有很重要的一點，就是要深入民營企業老板的內心，了解他們在企業從小到大發展中的心路歷程，進入他們的內心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。

    民營企業中這種“摸著石頭過河”的精神在企業發展初期乃至相當長一段時間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經驗可以借鑒，可是企業在發展壯大之后，必然面臨著一個轉型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調整。這種調整是需要經歷一個陣痛期的，可是企業的管理能否再上一個臺階，從“人治”走向“法治”，企業的規模是否能夠再用一種可復制的模式進行快速擴張，就取決于是否能夠平穩度過這個陣痛期。