據(jù)說，天堂與地獄的條件沒啥差別，人們都是圍繞著擺滿了山珍海味的餐桌席地而坐，每個人用的都是長長的筷子。差別是，在地獄中，每個人都想自己多吃點，但由于筷子太長，不僅自己吃不到，還與旁邊的人產(chǎn)生很多的矛盾。而在天堂中，每個人都是把好東西遞給對面的人吃，結(jié)果不僅每個人都能吃得好，而且其樂融融。

    我想，好企業(yè)與差企業(yè)的組織形態(tài)也沒有多大的差別，都有老板、經(jīng)理、員工，然后為客戶服務。在差的企業(yè)中，老板想多掙點錢，少發(fā)點工資；經(jīng)理想自己多撈點，少出點力氣；員工想多拿點獎金，少做點客戶服務；至于客戶，就只能指望著天上掉下來的餡餅了。每個人都想著自己的利益，結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)，大家什么也得不到。

    而在好的企業(yè)中，老板委托經(jīng)理人管理日常事務，聘請員工為客戶服務，所以經(jīng)理對老板的利益負責，員工對客戶的利益負責，而老板則為經(jīng)理和員工的利益負責。

    在這個完美的利益鏈條上，每個人都為他人的利益而努力，人性的光輝得以展現(xiàn)，我為人人，同時人人也為我。這個世界上有0分的差企業(yè)嗎？沒有。有100分的好企業(yè)嗎？也沒有。

    但我見過在同一個行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的兩家企業(yè)，從利益的角度來看，其企業(yè)氛圍分別是40分和80分。我這里特別強調(diào)“利益”二字，并非企業(yè)及其員工只是為了利益而存在（就像天堂和地獄之中，人們不只是吃飯一樣），而是因為以利益作為切入點，比較容易看到好企業(yè)與差企業(yè)的差異。

    在40分的“差”企業(yè)中（或許我不該這樣稱呼，畢竟這也是銷售額數(shù)百億的大企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)家喻戶曉），老板兩次MBO的努力均未成功，因而不管工作多努力業(yè)績多么出色，年工資不能超過100萬，這是當?shù)貒Y委規(guī)定的上線。老板也想通了，畢竟自己是黨多年培養(yǎng)的干部，能有舞臺成就一番事業(yè)已經(jīng)是很幸運的事了，不能太計較個人得失。對于企業(yè)的經(jīng)理人，老板也是如此態(tài)度：如果我的年薪只有100萬，你總不好意思拿120萬吧，咱這畢竟不是外企。經(jīng)理人雖然不爽，表面上也只能忍著，而在私下如果能趁機撈一些，自然也就不客氣。結(jié)果兩位被揭發(fā)而離職，還有一位則鋃鐺入獄。至于員工，可就慘了。老板的工作時間長，經(jīng)理人自然也就得陪著，以便老板隨時招呼；既然經(jīng)理都在，員工也就不好提早下班，結(jié)果辦公室每天到了七八點鐘仍然是熱熱鬧鬧。員工覺得反正也要八點之后才能下班，白天做事也就不用特別高效率。

    這家“差”企業(yè)的老板并非像我們說的這么差。其實他好像總是有來自天堂的靈光一現(xiàn)，在企業(yè)策略、品牌塑造、產(chǎn)品定位方面都獨具慧眼，因而企業(yè)的市場競爭力一直不弱。可是在企業(yè)內(nèi)部的利益鏈條上，每個環(huán)節(jié)都不順，那情形就與地獄中的爭食相仿。

    而另外一家80分的“好”企業(yè)，在1995年企業(yè)規(guī)模還不算大的時候就完成了股份制改造，老板及其當初創(chuàng)業(yè)的伙伴占有40%的公司股份，后來又從地方政府贖回了另外的20%股權(quán)。老板認識到，利益雖然不是經(jīng)理人的全部目標，但至少是核心的需求，如果不能讓這些經(jīng)理人盡心盡力地工作，自己累死也無功，于是他采取了“高薪養(yǎng)廉、大膽授權(quán)”的管理機制。當老板與經(jīng)理人在此基礎上建立互信之后，每個經(jīng)理人都變成了一部發(fā)動機，不眠不休地搶市場、趕工期、抓成本，到了年底，業(yè)績最突出的事業(yè)部總經(jīng)理年終獎金就有500萬元。

對于員工，老板的做法也相近，按照“客戶為先”的原則，實行重獎重罰。一位從競爭對手手中贏回大客戶的銷售經(jīng)理，按照公司的獎勵政策得到了一部紅旗轎車。當員工信任了這樣一套獎懲機制之后，他們就不需要看著老板的臉色行事，只要把客戶服務好，自然會得到公司的獎勵。

    所以，雖然“好”公司起步晚于“差”公司，但自從2000年上市并且建立了利益鏈條之后，其發(fā)展速度就一直高于“差”公司，而且最體現(xiàn)其未來競爭力的是，“差”公司的數(shù)位經(jīng)理人和數(shù)十位骨干員工跳槽加盟到了“好”公司。

    “好”公司的老板發(fā)現(xiàn)，只要建立了“完美的利益鏈條”，企業(yè)管理其實很簡單，因而他每年有一半的時間悠閑地周游世界。目前他最關(guān)心的事情有兩個，一個是如何將這個利益鏈條再細化和科學化直至完美，另一個是如何通過這個賽馬機制，挑選出未來公司的領(lǐng)導人。

    有網(wǎng)友一定會說，這兩家公司沒有可比性。“差”公司之所以差，是因為具有先天性的缺陷，這點我承認。在“好”公司，如果不是當初通過股份制改造解決了體制的問題，老板也不會有今天這樣的發(fā)展空間；許多今天已經(jīng)不復存在的公司就是因為沒有在適當?shù)臅r機解決體制的問題而失去了“發(fā)動機”，導致整個機車最終熄火。

    值得我們思考的問題是，那些不再受困于體制問題的民營企業(yè)、合資企業(yè)、轉(zhuǎn)制后的國有企業(yè)中，有多大比例的企業(yè)建立了“好”公司這樣的完美利益鏈條？

    是因為人們留戀地獄的生活嗎？如果不是，為什么不能打破原有的枷鎖，建立完美的利益鏈條？

    是老板的心胸嗎？一位我很尊重的企業(yè)家多次地說，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是企業(yè)家的競爭，而企業(yè)家的競爭本質(zhì)上就是企業(yè)家境界的競爭。老板是利益鏈條的設計者；將問題歸結(jié)到老板的境界，公平嗎？我真的不知道。