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下載手機APP帝豪公司原來實施的是以“價格戰”為載體的低成本戰略，CEO周天強、主管市場的副總裁蘇桐、營銷總監，一干人等都是價格戰的高手，這些高手也創造過帝豪的輝煌。他們被老板陸鳴抓在一起，被帝豪發展中的考驗留到了現在，都是由于他們同質性的勝任力支持了低成本戰略的實施。他們的勝任力在帝豪價格戰的模式中成長，他們習慣了低成本，并為此投入了太多的學習成本和試錯成本。
所以，戰略轉型于他們而言，就是使自己原來的投入變為一去不復返的沉沒成本，而且還意味著巨大的不確定性！相較之下，他們的確缺乏改革的動機。
換個思路想，能不能整體“換血”呢？這個想法不太現實，存在幾個風險：第一，老團隊的整體流失會帶走他們對于企業運營的了解，這些知識不是標準化的，新團隊難以迅速習得，但恰恰最為重要。第二，老團隊成員之間經過長期磨合，累積了長期的信任和默契，這種關系資本也無法由新團隊迅速建立，但恰恰關乎組織效率；第三，老團隊成員，尤其是一線的銷售團隊，擁有大量的點對點客戶，往往是人走關系走，新人接不上，這些社會資本更是直接影響企業效益。
因此，戰略轉型絕對不是想搭積木一樣簡單的推倒重來，應該是有步驟，有控制地穩步推進。陸鳴作為企業背后的掌舵者，在企業深陷困境之時才決心強推戰略變革，本來就是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法。在沒有找到合適的接任者之前又匆匆趕走職業經理人，不給公司留下緩沖空間，更是錯上加錯。最不應該的是，封閉對于員工和輿論的溝通渠道，讓員工們在焦慮與猜忌中被媒體的論調左右，形成了集體辭職的“維特效應”。一個接一個的錯誤，帝豪焉能不風雨飄搖？
事實上，戰略轉型有挑戰，但不等于沒可能，陸鳴需要想清楚并做好三件事情。
第一，勝任力匹配，戰略思路對口的CEO是戰略轉型的起點。帝豪戰略轉型的行動是在兩年前就開始的，但由于CEO周天強固守“低成本”戰略，堅持依賴價格戰，帝豪的戰略變得不倫不類，口頭上高喊“差異化”，卻怠于支付創新的成本，各個部門在董事長和CEO南轅北轍的思路間無所適從。與此相較，還不如一門心思實施低成本，死也死得好看點。
如此看來，周天強的陽奉陰違是帝豪困境的罪魁禍首。所以，帝豪首先要做的，就是尋找一個擅長差異化戰略，善打價值戰的CEO。
當然，這里我也理解陸鳴的想法，“隆中對”時種下的信任和過去的輝煌使得他對于周天強始終抱有極大的期待，不然，也就不會容忍他兩年之久了。但陸鳴應該明白，沒有人是無所不能，在戰略明確的情況下，應該圍繞戰略配置人力資源。如果要到樹上摘果子，他需要的不是去訓練火雞，而是直接找來猴子！
第二，戰略轉型是集體行動而不是個人意志，企業應該引導員工投入轉型，形成合力。一方面，應該在企業內營造“轉型勢在必行”的輿論氛圍，使員工直面外部競爭壓力，體會危機感，這樣，改革的阻力會小很多。
另一方面，戰略轉型本身是種“試錯”，企業應該具備包容的格局，勇于為這一過程“買單”。就這一點來說，最重要的是將績效考核由以前的“結果導向”轉變為“過程導向”，即激勵部門和員工支持轉型的行為本身，而不是行為帶來的效益。道理很簡單，轉型是公司的決策，不能讓員工自己消化風險。
第三，無論是從保持組織穩定還是從催動企業創新的角度出發，都應該采用“更換團隊關鍵成員，放入外部生猛鯰魚”的取巧之道。老員工不愿支持價值戰和差異化戰略的原因，除了缺乏激勵，害怕風險，還有自身在轉型方向上勝任力的缺乏，所以，應該吸納外部的價值戰專家，這個毫無疑問。但問題的關鍵是，應該處理好“新人來”和“舊人走”的關系。一方面，大面積換血肯定是冒進，還會引來媒體的聯想，對于外部聲譽和內部穩定都是致命的傷害；另一方面，小面積換血必然是隔靴搔癢，新人對于差異化戰略的推動必然敵不過老人們在運營模式和組織文化上營造出的慣性，結果很有可能是，新鮮一會，帝豪依然是以前的帝豪。因此，在兩種模式中，就需要一種巧妙的權衡。
陸鳴應該在帝豪的關鍵崗位上引入新人，但為了保持組織穩定，一定要將這種操作限制在“足夠關鍵”的崗位上。對于高層級的關鍵崗位（如蘇桐的副總裁崗位），應該采用“外圍滲透”的策略，讓新人以輔佐老人的名義接近崗位，保持一段時間的“雙CPU運行”，這樣，新人就能夠在緩沖期內迅速學習和接管資源，媒體的聯想也能最大程度被消除。對于層級較低的關鍵崗位，應該直接更換新人，堅決使用“新CPU”，使得差異化戰略的執行更加流暢。這些崗位層級不高，外部影響不大，應該不會引起媒體的過分關注。另一個考慮是，“雙CPU運行”的模式畢竟將對人工成本形成巨大壓力，所以只能在高層的關鍵上使用。
新人的引入，其意義不僅在于從關鍵崗位本身發揮支持差異化戰略的作用，更重要的是，新人的活躍的表現本身就能夠破壞傳統的組織氛圍，而一旦這種情況在組織內大面積發生，帝豪人力資源儲備就真正實現了戰略轉型！
