一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門(mén)等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，接下來(lái)做了計(jì)劃分解：首先將銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對(duì)于總部職能部門(mén)，由人力資源部按照部門(mén)職責(zé)將計(jì)劃中與各個(gè)部門(mén)相關(guān)的部分做了歸類(lèi)、各部門(mén)制定了部門(mén)年度計(jì)劃，部門(mén)內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃，并分解到員工層面。

    總部員工月度考核和部門(mén)季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯(cuò)；但是當(dāng)年底到來(lái)的時(shí)候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績(jī)效只能是差強(qiáng)人意。

    于是，年終總結(jié)會(huì)議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門(mén)的板子，但最終把問(wèn)題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績(jī)效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會(huì)出現(xiàn)這種員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效背離的現(xiàn)象呢？

    人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無(wú)可奈何，然而更多的是茫然。

    【分析】

    1、這不是最壞的表現(xiàn)

    我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過(guò)程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個(gè)問(wèn)題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績(jī)效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續(xù)下去，或者說(shuō)這個(gè)游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂(lè)見(jiàn)這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

    因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績(jī)效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績(jī)效管理，才是真正最有害的，因?yàn)檫@無(wú)異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題，是有相當(dāng)勇氣的。

    2、對(duì)系統(tǒng)性的辯白

    不得不說(shuō)，這個(gè)現(xiàn)象并非是人力資源部一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題——任何時(shí)候把一個(gè)問(wèn)題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問(wèn)題分析過(guò)程的前奏；反過(guò)來(lái)，那些將問(wèn)題片面簡(jiǎn)單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問(wèn)題積累和隱藏起來(lái)。因此，需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考，但問(wèn)題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。

    3、具體分析

    正如上面所說(shuō)，企業(yè)績(jī)效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門(mén)和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可能由于銜接問(wèn)題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻；同時(shí)，將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時(shí)指標(biāo)對(duì)工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)就一定是績(jī)效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問(wèn)題呢？

    當(dāng)然，還必須強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過(guò)程緊密結(jié)合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過(guò)程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績(jī)效管理中要求績(jī)效必須可衡量，造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用過(guò)度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績(jī)效管理的目的。這些都造成績(jī)效管理與企業(yè)管理過(guò)程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績(jī)效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

    【建議】

    1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上

    很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線(xiàn)性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷(xiāo)售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷(xiāo)售額分解到各個(gè)分公司或銷(xiāo)售部、以及各銷(xiāo)售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡(jiǎn)單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過(guò)是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過(guò)程而已。

    這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒(méi)有意義的。因?yàn)閱?wèn)題的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這一銷(xiāo)售額？

    這時(shí)，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來(lái)了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實(shí)現(xiàn)這一銷(xiāo)售額的明確路徑，或者干脆稱(chēng)之為“打法”；反之，那些沒(méi)有戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)主義的企業(yè)在面對(duì)銷(xiāo)售額目標(biāo)的時(shí)候總是不知如何下手，上下級(jí)之間就各自所“背（bei）”的銷(xiāo)售目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。

    因此，企業(yè)各級(jí)管理者絕不僅僅是向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)，此時(shí)也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致；只不過(guò)各級(jí)管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

    比如，銷(xiāo)售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)的現(xiàn)狀和機(jī)會(huì)，如何與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，如何穩(wěn)住局面、拓展商機(jī)；在目標(biāo)市場(chǎng)確定和市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)確定的情況下，市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)的具體銷(xiāo)售活動(dòng)相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)上的重點(diǎn)客戶(hù)制定一對(duì)一的具針對(duì)性的策略，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就一個(gè)個(gè)具體客戶(hù)展開(kāi)爭(zhēng)奪；接下來(lái)，到銷(xiāo)售人員層面則是要具體到日常層面的銷(xiāo)售活動(dòng)推進(jìn)上，針對(duì)各個(gè)客戶(hù)采取何種活動(dòng)，何時(shí)安排客戶(hù)拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

    上述任務(wù)分解不是一個(gè)機(jī)械的、線(xiàn)性的分解過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的、網(wǎng)狀的分解過(guò)程。通過(guò)這個(gè)分解過(guò)程，同時(shí)達(dá)成了一個(gè)重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來(lái)，知道如何聚焦目標(biāo)展開(kāi)行動(dòng)；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過(guò)程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

    2、圍繞績(jī)效目標(biāo)分解將所有部門(mén)納入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)之中

    除了上面的銷(xiāo)售部門(mén)，圍繞目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，研發(fā)、制造以及各個(gè)職能部門(mén)采取怎樣的活動(dòng)也需要進(jìn)行具體分解。

    研發(fā)部門(mén)就需要圍繞目標(biāo)市場(chǎng)需求制定切實(shí)的研發(fā)計(jì)劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來(lái)自于短期市場(chǎng)，而要基于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

    市場(chǎng)部門(mén)則需要圍繞目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)展制定具體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場(chǎng)活動(dòng)等等，這些也就落實(shí)到具體可執(zhí)行的層面。

    對(duì)于人力資源部，基于銷(xiāo)售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、培訓(xùn)、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個(gè)層面銷(xiāo)售人員的具體活動(dòng)，不同銷(xiāo)售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓(xùn)需求的來(lái)源。

這樣就形成了一個(gè)結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將一個(gè)企業(yè)的所有部門(mén)和活動(dòng)都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系之中。職責(zé)只是指出了該部門(mén)、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒(méi)有告訴每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工如何去行動(dòng)。比如人力資源部的培訓(xùn)專(zhuān)員職責(zé)中包括“收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃”，但這并沒(méi)有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃具體內(nèi)容是什么的問(wèn)題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，那是一種靜態(tài)的考核方式。

    3、目標(biāo)分解的可執(zhí)行必然是可衡量的

    將一項(xiàng)工作分解、落實(shí)到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結(jié)果，至少更容易去衡量。問(wèn)題是很多企業(yè)并沒(méi)有將工作分解到這個(gè)層面，而試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的問(wèn)題了；更有趣的是，很多企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定缺乏各級(jí)管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理的“專(zhuān)業(yè)人員”制定出來(lái)的，其可衡量性自然就成問(wèn)題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績(jī)效指標(biāo)之間的脫節(jié)問(wèn)題。

    換句話(huà)說(shuō)，各級(jí)管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標(biāo)分解而來(lái)的具體“打法”，那么所制定出來(lái)的各項(xiàng)工作計(jì)劃必然是具體而明確的，績(jī)效的可衡量性也因而是有保證的。反過(guò)來(lái)，作為管理者和下級(jí)都不清楚一項(xiàng)工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績(jī)效管理去提升“績(jī)效”本身就可笑的。

    4、績(jī)效指標(biāo)真相

    因此，績(jī)效指標(biāo)更大程度上是一種對(duì)“打法”的明確定義和監(jiān)測(cè)方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人將平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤(pán)，就是這個(gè)含義。在不明確目的地以及具體航線(xiàn)的前提下，高度、速度、油料表本身毫無(wú)意義。

    但是，將有機(jī)的打法分解為指標(biāo)是一項(xiàng)冒險(xiǎn)行動(dòng)，因?yàn)橹笜?biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)、以及縱向分解的各層級(jí)目標(biāo)相互之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)。因此，無(wú)論是KPI還是平衡計(jì)分卡都非常強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過(guò)價(jià)值樹(shù)、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)；而B(niǎo)SC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實(shí)現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，指標(biāo)之間構(gòu)成路線(xiàn)以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標(biāo)是存在很大問(wèn)題的。

    同時(shí)，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標(biāo)這一步驟會(huì)產(chǎn)生一個(gè)大問(wèn)題，即指標(biāo)的量化問(wèn)題。管理本身的不可能完全量化，因此指標(biāo)的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計(jì)算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶(hù)溝通無(wú)法和銷(xiāo)售額之間構(gòu)成數(shù)量計(jì)算關(guān)系，但卻是可以確認(rèn)的邏輯關(guān)系。

    5、永遠(yuǎn)無(wú)法取代的管理過(guò)程

    接著談上一問(wèn)題，管理本身就是無(wú)法完全量化的，實(shí)際上平衡計(jì)分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)績(jī)效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開(kāi)發(fā)出具有劃時(shí)代意義的平衡計(jì)分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計(jì)分卡指標(biāo)化和全面量化。比如客戶(hù)層面，客戶(hù)滿(mǎn)意是一個(gè)重要內(nèi)容，客戶(hù)滿(mǎn)意度則是一個(gè)指標(biāo)，兩者并非完全是一回事；就一個(gè)具體客戶(hù)而言，其滿(mǎn)意度的測(cè)量難度非常大，但通過(guò)具體的商務(wù)推進(jìn)情況卻可以對(duì)其滿(mǎn)意度進(jìn)行判斷，每個(gè)一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員對(duì)于客戶(hù)滿(mǎn)意程度簡(jiǎn)直是心知肚明，他們不失時(shí)機(jī)地利用客戶(hù)滿(mǎn)意達(dá)成銷(xiāo)售就是明證。

    因此，這些指標(biāo)更重要的功能在于監(jiān)測(cè)，戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而在于讓各級(jí)管理者獲得一個(gè)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話(huà)語(yǔ)體系。

    因此，不要再死盯著績(jī)效指標(biāo)不放，管理者持續(xù)的管理活動(dòng)才是價(jià)值創(chuàng)造的真正核心。那些指標(biāo)的高高低低只是監(jiān)測(cè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA、績(jī)效管理循環(huán)（績(jī)效計(jì)劃、跟蹤指導(dǎo)溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋應(yīng)用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。

    【結(jié)論】

    績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題，績(jī)效管理是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業(yè)運(yùn)作、或者直白一點(diǎn)，不了解企業(yè)是如何賺錢(qián)的HR是不能勝任此項(xiàng)工作的。