松下幸之助曾經講過：當企業是1個人的時候，我自己干；當企業有10個人的時候，我跑在最前面；當企業有100個人的時候，我走在隊伍的中間；當企業有1000個人的時候，我在最后面；當企業有10000人的時候，那就天曉得了。

    這句話的意思是說，企業處于不同的發展階段，企業家的“位置”也隨之發生改變，其工作重心發生了偏移。然而這種偏移是企業發展的正常軌跡嗎？企業不同的發展階段，企業家最適合的位置又是什么？是要做最能干的員工，還是要做好前行的舵手，或者退居管理之后，負責任地看好企業的未來？嚴澤遠（北京思普樂科技發展有限公司總經理）

    松下幸之助先生作為最杰出的企業家代表，有很多的名言，這一句話非常具有代表性。我們的企業還是一個百人的公司，加上各地的經銷商數目應該有千人。企業最初1個人單槍匹馬的境地，10個人的過程，100個人的現狀，1000個人的目標階段，企業的這些階段也的確如同松下先生所講，企業的角色發生了很多的改變。

  
    李小霞（衣尚網CEO）

    的確是這樣。我曾參加過第一屆《贏在中國》的比賽，記得模擬實戰環節后，評委吳鷹對我評價說：在比賽的過程中，哪個環節都想管。但是我卻認為這是每家企業、每個創業者都必須要經歷的一個過程。

    作為一個企業的領導者，當企業非常小的時候，這個團隊的領導人一定是事必躬親。

    當我自己最初做網站、做企業的時候，不論是美工、設計、銷售我都在參與。因為那個時候我的團隊沒有完善的人員配置，作為領導人必須要自己干。而在企業的最初階段，也只有你參與到企業發展的每個環節，你才能知道企業的發展到底是對還是錯，同時你的參與也能帶動大家工作的積極性。

    然而當企業規模不斷擴大，企業家的角色就發生了改變，盡管他仍是企業的領頭羊，但是工作范疇已經不同。沒自己創業之前，我在一家軟件公司任職市場部經理。當時整個公司分為市場、技術、品牌等10個部門。我們的老板只針對我們10個部門經理下達任務，而其他的操作性工作就由我們自主地完成。那時老板經常跟我們這些部門經理開玩笑說：“你們帶的兵比我帶的還要多?！边@里面涉及到一定的分權問題。

    比如說公司制定了本周的工作目標是向北跨進50米。大方向一定，團隊的工作方向就有了，而這個決定也決不是可以輕易更改的。關鍵是你的團隊如何完成這個任務。是一天就完成目標，以后四天工作時間用來維系目標不變，還是分五天來實現目標，每天向北跨進10米。這個并不是你所考慮的重點，而應由團隊來替你操心。

    李學勇（奇正沐古國際咨詢機構董事長助理）

    企業的生存類型可分為勞工型企業、海盜型企業、貴族型企業、文人型企業、精英型企業五種類型，而在組織形式上無非是功能體組織或共同體組織，或兩者皆有。

這五種類型和這兩種組織形式互相影響交錯。但無論是哪種組織，都涉及到管理者的角色定位問題，在企業不同的發展階段，管理者的角色不同。

    在企業的初創階段，幾乎不存在管理的問題，只是自我控制問題。當企業有10個人的時候，應該還處于創業階段，多數屬于共同體組織、海盜型的企業或精英型的企業，是矛盾的兩個極端，領導者直接管理每一個成員，需要哥們義氣，或者需要共同的目標，管理的智能弱化于成員共同的目標。這時候領導者的模范作用更實用，這個時候的管理者是風光的。

    當企業發展到約上百人的時候，屬于突破階段，管理結構發生變化，管理層級開始加碼。多數屬于文人型企業依靠管理者個人的優秀和人格魅力已經很難影響到每一個人，需要靠部門的分工對員工進行分級管理。但企業又不能支撐繁瑣的組織架構和高昂的管理成本，而作為最高的領導者，需要從中協調每個環節的矛盾，這個時候的管理者是最辛苦的，往往像救火員一樣奔波。

    當企業發展到千人乃至數千人的時候，企業處于穩定階段，屬于勞工型的企業。不管是經營上還是組織管理上都處于相對穩定的階段，管理架構相對清晰和完善，各個部門工作流程流暢，很少需要最高領導者的直接參與，指令和要求會按照既定的流程下達。最高管理者只要在后面掌控企業的發展方向，決策大的經營方向就好了。這個時候的領導者其實是逆水行舟。

    當企業發展到八、九千，要突破萬人的時候，原來的組織架構已經不能適應龐大的人力管理和流程管理，不斷擴充的部門和人員也無法融入到既定的管理通道中，簡單的增加管理層級只能導致管理效率急劇下滑。這個時候的企業管理體制，往往會分而治之，以各分公司的獨立管理體制去運作。而各層級的管理職能也相應發生變化，而總部管理只負責特定的管理塊面，比如資本、戰略等。

    松下幸之助的說法，其實主要局限于傳統的生產型企業，在一個管理機制下很難管理萬人規模的企業。其實，到了這個階段，可以參考劉邦和韓信的管理方式，韓信將兵多多益善，而劉邦則將將不將兵。

    李小霞

    我個人的感覺，企業在不斷發展壯大的過程中，其管理的概念或者說企業主管理的方式可以分為三塊內容。第一，集權、放權的問題；第二，松緊適度的管理手法；第三，管理中的拉動、推動方式。

    對于集權、放權，松緊適度的管理手法前面大家都有提及。想在這里主要說一下管理中的拉動、推動管理。一個朋友曾對我講：以前我都是跑在最前面拉著公司走，但是今年則放慢了腳步。因為我發現我跑得太快了，離開我的團隊太遠了。去年失敗的原因是，當我跑出很遠后卻還得跑回來，拉著他們跑，浪費了很多時間。所以今年的策略是我跟著他們一起跑，必要的時候我推著他們跑。企業的最初，“老板”是團隊的帶隊人，這個時候管理采用的是拉動的方式?！袄习濉币驹谇懊?，拉動企業往前走。當企業的市場、技術等已經很成熟的時候，“老板”要從臺前走到幕后，這時候“老板”的身份就變成了跟著走。此時“老板”要在團隊后面，跟著走，去觀察?？匆幌聢F隊的走向是否正確，否則將迅速做出調整。

    李學勇

    作為咨詢師，我曾遇到過很多這樣的案例：企業處于良好的市場態勢，但卻始終無法突破，繼而發展。

    這里有一個輪胎經銷商的案例，我們暫且稱這家企業的創始人為A君。A君創業之始，帶領幾個兄弟，將浙江的幾十個經銷商帶動起來。現在這些經銷商們的銷售規模都從年銷售幾萬、幾十萬，達到了年銷售額幾百萬。而其手下的銷售人員也從幾個人、幾十個人發展到200人的規模，其目前銷售額達到了幾個億。A君現在遇到的問題就是，他原本是一個很有激情和沖勁的人，但是現在卻感覺自己沖不動了，無法再像以前一樣帶領手下沖鋒陷陣。經銷商和他的銷售員也感覺不到他火車頭的帶頭作用。企業管理架構幾年來一直沒有變，這幾年的經營雖然不差，但始終無法提升。

    還有一個案例。B君的企業是山東的一家食品企業，15年來一直保持著5000-6000萬的銷售規模，從來都沒有大起大落，但利潤卻下滑的厲害，2006年出現虧損。因為在這15年來，B君一直工作在第一線，包括采購、生產、銷售，離了他企業就不行了。這么多年來竟然沒人能夠替他獨擋一面。

    這兩個案例說明了一個問題。企業創業時期，領導者要沖鋒陷陣，但當企業達到一定規模，組織架構開始穩定之后，領導者應該功成身退，從平時的直接管理退到監控和考慮企業戰略上來，完成從術到道的轉化。很多人突破不了這一點，所以，導致企業無法突破現有規模。以快速消費品為例，這類的企業經常在銷售規模達到1億左右的時候發生大的變化，要么死亡，要么突然爆發。但據我了解，大多企業都成了這些企業主的陪葬品。

    吳金豪（長江資本CEO）

    從上面的案例中，我們也可以看出企業家的意識與執行力在企業發展中的重要性。像松下這樣世界級企業的創始人往往都具備兩點素質：一是卓越的戰略眼光，二是強大甚至偏執的執行力。有卓越的戰略眼光者必定有懷揣天下的胸襟，站得高看得遠，這是成為卓越企業家最基本的素質；而強大的執行力更為重要，只有具備強大的執行力才能將夢想，將戰略變成現實。

    所謂偏執的執行力，在我看來，在企業發展之初，公司在十個人左右的時候，指的就是事無巨細地身體力行，日常式的攻堅戰，長期每天十六個小時以上的工作狂式的生存，跑在團隊最前邊，帶領團隊奮力前行。而當企業逐漸發展壯大后，這個時候的企業領頭人如果還是像創業初期那樣工作狂式的“勤奮”、事無巨細，那么他是應該受到批評的。這一階段的企業領導應該更要放權，無須盲目的辛苦，有的時候得懶惰一下，將更多的精力放在企業大方向的思考上。當企業逐漸做大、處于上升期時，每一天都是企業的最高高度，而每一天都可能是下坡路開始的“拐點”，所以這一階段的企業領袖應該要放慢腳步，少“做”多“想”。

    李學勇

    以前人們常說火車跑得快不快，全靠火車頭來帶。但當企業發展到一定規模之后，則不是這樣?；疖囶^跑得快慢已經不是列車行速的關鍵。要跑快，每節車廂都要有動力。所以動車組可以達到每小時約250公里，而傳統火車只能以每小時約150公里的速度行駛。

    這也說明了企業的發展光靠“老板”一個人是不行的。戰略管理固然是企業生死存亡的方向性、全局性的事情，但是更重要的是企業各個執行環