原標(biāo)題：小商靠悟性，中商靠專業(yè)，大商靠管理！

樂收生意寶訊：年銷5000萬經(jīng)銷商一定會(huì)比2億經(jīng)銷商，更會(huì)做管理嗎？

不一定。快消品經(jīng)銷商行業(yè)，差異性太大了。經(jīng)營(yíng)品類不同，經(jīng)營(yíng)渠道不同，代理品牌不同，都會(huì)影響一個(gè)經(jīng)銷商的管理水平。

比如一個(gè)飲料和一個(gè)白酒經(jīng)銷商，飲料年銷售額5000萬，白酒年銷售額2億，如果用“一線員工的積極性”，衡量經(jīng)銷商的管理水平，孰好孰壞，難說。

上個(gè)月，某華東區(qū)域年銷數(shù)十億商貿(mào)公司的總經(jīng)理李華（化名），聊天談及經(jīng)營(yíng)管理，他告訴我，這半年他們一直在進(jìn)行組織改革，并向一個(gè)年銷3億的同行經(jīng)銷商學(xué)習(xí)“業(yè)務(wù)合伙人”模式。聽完后，不僅驚訝，也感嘆其變革的勇氣和決心。

過去我們談經(jīng)銷商管理，通常的維度是站在廠家的視角，廠家的城市經(jīng)理怎么管理經(jīng)銷商，最大化的占?jí)嘿Y金，最大化的壓庫(kù)，終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

不少?gòu)S家還宣導(dǎo)地方業(yè)務(wù)經(jīng)理，將管理的觸角不僅僅要到經(jīng)銷商，還要到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，幫助經(jīng)銷商設(shè)定KPI考核。目標(biāo)導(dǎo)向不一樣，結(jié)果也會(huì)差強(qiáng)人意。

經(jīng)銷商為什么要做管理？

事實(shí)上，很多經(jīng)銷商是不懂組織管理的。為什么這么說，經(jīng)銷商角色的出現(xiàn)，大概在1990年前后，隨著商貿(mào)流通改革的實(shí)施，經(jīng)銷商開始誕生。

誰來做經(jīng)銷商，通常是三類人，第一體制內(nèi)供銷社出身的；第二開門店老板進(jìn)化而來；第三俗稱“下海創(chuàng)業(yè)”，做倒買倒賣生意的。

彼時(shí)，經(jīng)銷商的生意還是“小生意”，經(jīng)銷商往往都是非科班出身，沒有受到專業(yè)的訓(xùn)練，兵來將擋，水來土掩。

沒有專業(yè)的訓(xùn)練，還能持續(xù)不斷地成長(zhǎng)，主要是源于：抓到了紅利。之前一位做金龍魚的經(jīng)銷商跟我說，早些年，做金龍魚的經(jīng)銷商，很簡(jiǎn)單，只要口袋里有錢，能夠從廠家那里搶到貨，就能把生意做大。浙江一帶的金龍魚經(jīng)銷商，有的超數(shù)十億，就在那時(shí)起來的。

物質(zhì)需求的匱乏，與經(jīng)濟(jì)水平的上漲，時(shí)代賦予了經(jīng)銷商紅利。另外，抓到一個(gè)好的品牌，選擇一個(gè)好的品類，再加上膽識(shí)，銷量基本就能上去。

蘿卜快了不洗泥，銷量蹭蹭地上，談什么管理！

當(dāng)然，現(xiàn)在的紅利已經(jīng)沒有了。沒有了紅利，就應(yīng)該回歸做生意的本質(zhì)，好好地創(chuàng)造價(jià)值，無論是為下游的小店，提供更便捷的服務(wù)。還是為上游的品牌主，提供產(chǎn)品落地的服務(wù)，都需創(chuàng)造價(jià)值。

紅利沒了，要把活干細(xì)。經(jīng)銷商要想持續(xù)增長(zhǎng)，搶終端，搶市場(chǎng)，要講究方法策略。原來是一片荒蕪之地，隨便開墾。現(xiàn)在呢，幾乎已經(jīng)沒有了空地，只能在現(xiàn)有的一畝三分地做細(xì)、做透，甚至要出去搶地。打仗要講究排兵布陣，背后的關(guān)鍵就是組織管理。

當(dāng)前的市場(chǎng)階段，要求經(jīng)銷商不得不強(qiáng)調(diào)精細(xì)化的管理。

除了市場(chǎng)階段，還有經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)的困局，劉春雄老師曾總結(jié)過，經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)要經(jīng)歷的四個(gè)階段：

第一階段，夫妻店。此時(shí)，銷量不可能大，客戶多了忙不過來；

第二階段，夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對(duì)開發(fā)市場(chǎng)作用不大；

第三階段，老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴(kuò)大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員；

第四階段，老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)人員隊(duì)伍+服務(wù)人員+會(huì)計(jì)。市場(chǎng)能夠無限擴(kuò)大，實(shí)行公司化管理，專業(yè)化分工。

經(jīng)銷商發(fā)展的過程是一個(gè)人員不斷增加的過程，很多經(jīng)銷商到了第三階段，便停滯不前，無法跨越到第四階段。即使到了第四階段，經(jīng)銷商的管理也是一團(tuán)糟。

做小經(jīng)銷商靠悟性，做中等規(guī)模靠專業(yè)，做大經(jīng)銷商靠管理。但怎么管理，經(jīng)銷商通常是一頭霧水。

“人”是最重要的資源

再回歸生意的本質(zhì)，經(jīng)銷代理模式的背后是一場(chǎng)博弈。有博弈，就需要有人來談判。我們可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商最核心的是“人”，尤其是基礎(chǔ)的一線業(yè)務(wù)人員。

當(dāng)然，你可以說每個(gè)企業(yè)最核心的都是人，但經(jīng)銷代理的生意性質(zhì)，決定了“人”是最關(guān)鍵的。平臺(tái)性企業(yè)，靠人搭建基礎(chǔ)的設(shè)施，用戶在平臺(tái)上進(jìn)行“自由社交”，“自由買賣”，當(dāng)人越來越多，市場(chǎng)的閉環(huán)就此形成，無需太多人為的干涉，設(shè)計(jì)好機(jī)制，做好用戶運(yùn)營(yíng)就可以。

上游的品牌商，研發(fā)好的產(chǎn)品，樹立好的品牌，搭建好適銷的渠道，企業(yè)增長(zhǎng)的核心是持續(xù)不斷輸出好的產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者。下游的零售門店，生意來源的關(guān)鍵取決于地段式的客流。門店位置好，消費(fèi)體驗(yàn)佳，就能獲得長(zhǎng)期的生意。

但反觀經(jīng)銷商貿(mào)行業(yè)，幾乎每單生意必須都要由一線業(yè)務(wù)員獲得，即使是所謂的“客情”，也都是業(yè)務(wù)員長(zhǎng)期以往得來的，人一走，客情便沒了。

因此，經(jīng)銷商的“人”，遠(yuǎn)比任何一家企業(yè)都要來得重要。

人重要，經(jīng)銷商知道嗎？肯定知道。事實(shí)上，在經(jīng)銷商的日常工作中，也是非常關(guān)注“銷售人員”。但關(guān)注，不一定會(huì)有好的結(jié)果。

對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理，經(jīng)銷商面臨的尷尬境地是：不會(huì)用，不會(huì)獎(jiǎng)；不敢管，不敢罰。

所以就有了前文中的，一位年銷數(shù)億商貿(mào)的總經(jīng)理向年銷3億的經(jīng)銷商請(qǐng)教組織管理問題。

總結(jié)一下，市場(chǎng)的發(fā)展階段，要求經(jīng)銷商必須具備管理能力，而經(jīng)銷商“非科班”出身，往往導(dǎo)致經(jīng)銷商缺乏正確的管理方法。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，又決定了人是經(jīng)銷商最重要的資源，三者疊加?？梢哉f組織管理是當(dāng)前階段下，經(jīng)銷商最重要的任務(wù)，沒有之一。

人管好了，活才能干細(xì)；人管好了，生意才能持續(xù)增長(zhǎng)。

經(jīng)銷商如何做業(yè)務(wù)組織管理？

談管業(yè)務(wù)員之前，先談職能部門的管理。不可否認(rèn)，90%的經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)，都是以銷售為導(dǎo)向而設(shè)計(jì)的，財(cái)務(wù)、行政、物流，都是職能部門。

但這還不夠，財(cái)務(wù)、行政、物流都應(yīng)該是銷售支持部門，為前方的銷售部門提供充足的彈藥和完備的服務(wù)。關(guān)于這一點(diǎn)，很多經(jīng)銷商是忽視的。

首先是心態(tài)上，這些職能部門是否在日常工作，站在“銷售第一”的角度，認(rèn)真為銷售提供服務(wù)。不說端茶倒水，至少費(fèi)用檢核，薪資發(fā)放，倉(cāng)儲(chǔ)配送，能為銷售人員盡快解決，而不是層層設(shè)卡?；蛞詾榫嚯x老板近，就以紅人自居。

以財(cái)務(wù)和行政部門舉兩個(gè)例子，前段時(shí)間，在華東區(qū)見了一位年銷過億的蒙牛經(jīng)銷商，他們的財(cái)務(wù)經(jīng)理跟我分享，他們是如何做“大庫(kù)齡”的管理，KPI考核如何設(shè)計(jì)，費(fèi)用投放如何管控。

一名合格的財(cái)務(wù)，必須要懂業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)不僅僅需要算好賬，發(fā)好錢，關(guān)鍵是要為銷售設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)的流程，“少填、少跑，快辦”。

關(guān)于行政部門，或許在經(jīng)銷商看來，完全與業(yè)務(wù)不搭邊的部門，只要做好基礎(chǔ)的內(nèi)勤工作就行了。過去我也這邊認(rèn)為，但是6月份參加鞍山宏業(yè)恒大徐敏女士的一次演講，改變了我的想法。

宏業(yè)恒大的每個(gè)行政職能對(duì)應(yīng)的崗位人員，都能清晰描述自己的崗位職責(zé)，不僅如此，雖然他們可能不懂具體的業(yè)務(wù)，但每個(gè)人都清楚地知道，我怎么做能為公司賺錢，做什么能為公司省錢。賺在哪里，省在哪里。當(dāng)行政職能部門知道這些的時(shí)候，部門人員就能明白如何為銷售人員提供服務(wù)和支持。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心，是如何最大化為銷售部門提供“槍支彈藥”，讓一線隊(duì)伍在前方征戰(zhàn)的過程中“吃飽、穿暖、有斗志”。

以上是職能部門的管理邏輯。

“現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員越來越不好管，工作積極性越來越差.....”這是經(jīng)銷商常掛嘴邊的煩惱。業(yè)務(wù)的組織管理，對(duì)經(jīng)銷商生意的好壞起到至關(guān)重要的作用。

新經(jīng)銷認(rèn)為，經(jīng)銷商針對(duì)業(yè)務(wù)的組織考核，組織激勵(lì)，可分為三個(gè)層面：

第一，針對(duì)高管層面的股權(quán)和分紅激勵(lì)，針對(duì)合伙創(chuàng)業(yè)的元老，以及引入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，經(jīng)銷商如何分配好商貿(mào)公司的收益；

第二，針對(duì)中層的業(yè)務(wù)合伙激勵(lì)，一旦商貿(mào)公司做大，開始多品牌、多品類經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于每個(gè)品牌、每個(gè)品類，對(duì)于落地的市場(chǎng)操作打法是不同的，這時(shí)經(jīng)銷商可能就無暇顧及，制定每個(gè)品牌的市場(chǎng)政策，終端管理辦法。此時(shí)，中層骨干的重要性，不言而喻。

業(yè)務(wù)合伙激勵(lì)的關(guān)鍵是充分發(fā)揮中層骨干人員的積極性。希望他們能站在品類的角度，幫助商貿(mào)公司在終端上占得一席之地。

第三，針對(duì)一線基層業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)激勵(lì)。一線基層人員是整個(gè)商貿(mào)公司中數(shù)量最多，直接產(chǎn)生效益的群體，經(jīng)銷商不可能每天跟在他們“屁股后面”，看如何與門店老板溝通，如何賣貨，如何做客情。由于無法實(shí)時(shí)關(guān)注到，且與門店老板的溝通談判，不能有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。

所以當(dāng)經(jīng)銷商給了一線業(yè)務(wù)產(chǎn)品、工具、話術(shù)、政策后，如何讓一線業(yè)務(wù)能與公司站在一個(gè)立場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售的最大化，變得尤為重要。

基于三個(gè)層面的考慮，新經(jīng)銷在8月20-23日舉辦的“2019中國(guó)快消品大會(huì)”上，專門設(shè)計(jì)了一場(chǎng)主題論壇，圍繞著高管股權(quán)分紅激勵(lì)、中層業(yè)務(wù)合伙激勵(lì)，以及一線業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)激勵(lì)，分別邀請(qǐng)了對(duì)應(yīng)的專家和優(yōu)秀經(jīng)銷商代表，分享他們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。為經(jīng)銷商提供一套切實(shí)可行的落地方法。

大多數(shù)經(jīng)銷商起家是都是生意型的，在如今環(huán)境下，當(dāng)紅利沒了，市場(chǎng)靠搶的情況下，經(jīng)銷商要想生存下來，做大做強(qiáng)，必須清晰地設(shè)計(jì)好組織管理。在組織管理中，針對(duì)業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，最為關(guān)鍵。

當(dāng)經(jīng)銷商一個(gè)人的時(shí)候，工作效率是最大的，但當(dāng)一群人的時(shí)候，要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率的最大化，必須得考慮如何設(shè)計(jì)你的激勵(lì)，你的考核，你的獎(jiǎng)懲，繼而充分調(diào)動(dòng)一群人的積極性，搶市場(chǎng)，搶終端！

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