潮水褪去，才能看出到底誰在裸泳。

老牌國際零售巨頭家樂福48億超低價賣身蘇寧，這讓很多人唏噓不已。同樣唏噓的事件，發生在2018年，大潤發董事長黃明端的離場。

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。

傳說，一個不被黃明端承認的結論是：我不是輸給了對手，而是輸給了時代。這句話很有傳染性，至此之后，焦慮的情緒隨之傳染到整個商業社會。

快消品經銷生意，亦是如此。這幾年，焦慮和不安的情緒，經銷商群體也被傳染了。為了緩解焦慮，不少經銷商開始尋找解藥。什么模式新穎，就趟一遍，什么模式創新，就試一下。這已經成為經銷商的常態。

但事實如何呢，最后往往是一地雞毛。真相從來都是殘酷的。

回歸基本面的經營模式

很多人在問我，除了B2B，統倉統配，合伙人/阿米巴模式外，還有哪些創新的經銷模式。

當然有?；氐浇涗N的本質，重新定位經銷的這盤生意，往上看看，往下看看。作為中間商，價值到底在哪里？

筆者看到很多經銷商多年深耕區域市場，終于守得云開見月明的關鍵是回到了經銷商的本分：提高區域市場的分銷推廣能力。圍繞這個角度，新經銷曾提出經銷商提高分銷推廣能力的三個方向：

1. 品牌運營經銷商，與上游廠家做深度捆綁。成為廠家的地面服務商，當下的一線品牌在整體的通路數字化結構優化中，經銷商將是重要的一環。

2. 品類經銷商，深度鏈接多元的零售場景，以品類整合，推廣為核心，專注品類研究和運營，以最大化的占領終端貨架為重要手段

3. 供應鏈企業，傳統經銷商是自上而下銷售商品，成為地方供應鏈企業是自下而上進行商品的采購，以小店需求為核心。

注：詳見文章《一波經銷商離場，一波經銷商變革》

下面圍繞著“品類經銷商”，以某華中區域，年銷近3億的休食經銷商王華（化名）為案例，深度剖析區域品類經銷商的“煉金”法門，總結轉型品類經銷商的核心思考模型。

一套以促進動銷為中心的運營體系

坦白講，現在很多經銷商的盈利是建立在吃廠家費用的基礎上，而不是通過自己的分銷推廣能力，建立自己的分銷網絡，提高自己的分銷履約能力為基礎的。

王華告訴筆者，我們建立了一套“促進動銷”為中心的運營體系，杜絕吃廠家費用。而這套運營體系，核心體現在五個層面：

1. 組織業務考核：用OKR代替KPI

業務員的考核只有動銷和利潤，比如散稱休閑食品，一個框子只能放一件貨。那么業務員一周兩次和一周一次的補貨周期中，補貨一次為動銷一次，以不壓貨，促動銷為原則，實現門店最小庫存單位，而以提成為KPI考核機制的模式，容易變成層層壓貨機制。

這個體系的前提是產品的價盤體系，廠商的費用體系，公司經營的各項成本都是透明的，每個參與這個游戲的人能自己算出每個月的收入，每年的收入，量本利算得清楚。

王華認為，大部分經銷商的自我造血功能不足，只能把希望放在廠家費用等灰色收入上，而經銷商的自我造血功能，首要的就是動銷、利潤、網點三大要素。

2. 不缺貨和高周轉的采配體系

建立24小時倉儲配送體系，實現最小安全庫存，以不缺貨和高效周轉為原則。

• 通過固定配送行程，提高門店配送密度，市內做到24小時配送，附近周邊城市做到48小時到；• 砍掉500多個長尾商品，只保留500個有利潤，有銷量，廠家合作順暢的SKU，只聚焦烘焙品類，拒絕其他品類運營的誘惑。把這個500個SKU進行ABC分解。A類商品的滿足率99%；B類滿足率98%。A類廠家的定義是月銷不低于80萬，B類廠家的定義是月銷量不低于50萬。倉庫設置定存專員進行專門的訂貨管理；• 任何一個合作的廠家，要進行區域市場雙贏的共識協議，對于助銷物料，費用，采銷周期，最低配送量進行嚴格約定。要有向上管理廠家供應鏈的能力和意愿。凡是無理由壓貨，做不到產銷協調的廠家，一律不合作。

通過上面三個舉措，其結果是庫存周轉率，能做到月周轉5-6次。之前筆者曾參觀過王華公司的倉庫，對于產品動態的效期管理，印象深刻。其倉庫的管理水平，遠遠高于現在用了WMS系統的企業。當然，這里不是否定上了WMS的企業，而是說，經銷商老板用了科學的經營思維的重要性。有時候，經營思維水平的高低，比IT系統的高低更加重要！

3. 經營的關注點永遠在“銷售現場”

建立起12000家分銷網絡，KA、批發、通路，分銷占比分別為30%/45%/30%。

通路普查：通過對區域市場分銷結構的洞察和通路分銷網點調研，對于主要的分銷網點進行100%全覆蓋。

路線管理：通過管理“一周兩次，一周一次，半月一次，一個月一次”這四種拜訪頻率的線路管理，有效的管理12000家網點的分銷覆蓋頻次。把整個公司的營銷關注度放到“銷售現場”而不是廠家的費用騰挪上，扎實做好推廣，免品、陳列、補貨、選品上。

王華有個觀點，我們一般不參與廠商的吃吃喝喝玩玩，將精力放在市場一線上，關注消費者喜歡什么，有哪些真正動銷的新品出來。王華說，銷售出了問題，要么是前端的有效需求洞察不夠；要么是后端的有效供給不足，供應鏈出了問題。

4. 拒絕其他生意機會的誘惑

不買車，不買房，不開工廠，不放小額貸款，拒絕一切非核心優勢的生意機會誘惑；

奧姆剃刀原則：不用的都要砍掉，不用增加，功能夠用就好，做好區域市場精耕。譬如，系統只在原有的財務系統上做了一些定制開發，增加了業務員訂單系統，非核心價值功能的都不增加。

運營體系背后的底層思考邏輯

王華告訴新經銷，任何一門生意的運轉，其背后都有一套系統。任何一個系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于最薄弱的一環，而不是其最強的一環。要提高一個系統的產出，提高經銷生意，首先必須找到那個最薄弱的環節，即系統的瓶頸。從瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提高?！旧虡I上稱TOC理論，或瓶頸理論】

經銷商最頭疼的是生意越來越難做，但往往只盯著，是不是我的業務員不行，或者經銷的產品不行，上游廠家支持不到位等，始終找不到關鍵環節，關鍵瓶頸，關鍵突破點。與此同時，即使在某個階段，找到了關鍵瓶頸，也突破了，解決了。這時經銷商要做的是，找尋下一個薄弱環節。經營不是一蹴而就，而是在持續改善的過程。

簡而言之，經銷商要想提升生意盤子，首先得有在任何階段下判別關鍵瓶頸的能力，另外具備突破瓶頸的手段或方法。

由此，筆者提出一個關于“新經銷商”關鍵瓶頸的清單：

1. 稅務瓶頸：合規，合理避稅，交易結構調整等；

2. 業務瓶頸：渠道結構，商品ABCA歸類，動銷方法，社群，IP，電商，新零售，倉配

3. IT瓶頸：OMS,WMS,TMS,財務，HR數字化

4. 組織瓶頸：合伙人模式，阿米巴模式，海星小組PK模式，

5. 團隊瓶頸：股權設計，裂變式創業

6. 思維：TOC思維，深度分銷，深度粉銷，流量思維/價值思維，資本思維。
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