原標題：一大批經銷商正在離場，活下來的是誰？

樂收生意寶訊：一大批經銷商正在離場，活下來的是誰？

這兩天，筆者約見了一些品牌商高管和區域經銷商，在溝通和交流中，大家一致認為快消品行業的通路變革，已經是不爭的事實。其中最大的感受是線下的渠道不再是過去單一的流通渠道。

一位華東區域年銷4億的經銷商王玲（化名）感嘆，“如今的市場變化太快了，一瓶水、一桶油、一杯牛奶，可能你是這個區域的獨家代理商，但越來越多的情況是，消費者并不一定是從你這里買的。B2C電商、社區團購、內容電商、O2O新零售企業....五花八門、層出不窮的零售場景在近兩年不斷涌現！”

越來越跟不上行業的變化速度，越來越模糊未來的路到底在哪里，有時候也想努力，但卻找不到方向。我想這是大多數經銷商在面對當下多變環境下共有的焦慮心態。

作為中間商，與其想未來的方向在哪里，不如想如何在區域市場活下來。王玲告訴新經銷，雖然整體快消行業未來的發展趨勢、格局演變不知道會怎么樣。但是我知道，在一個地方，經銷商的數量肯定會減少，經營不善，經營一般，或者沒有核心競爭力的經銷商一定會消失。

這不禁讓筆者思考，如果未來經銷商數量驟減已成事實，那在一個區域市場內，到底什么樣的經銷商，什么類型的經銷商能活下來，并且還活得不錯。

結合過去新經銷的觀察和思考，我們認為，在一個區域市場內，由于上游品牌商或主動或被動的通路結構化調整，下游零售場景的多元，消費需求的小眾演變，以及移動互聯網技術成為市場營銷的基礎工具，未來的經銷商將會不斷被整合優化，數量減少，質量提升。

總體而言，未來經銷商的演變，“質量的提升”會圍繞著以下三個方向：

1. 品牌運營商。這里所指的“品牌運營商”非OEM貼牌經銷商，而是與上游品牌商進行深度捆綁的經銷商，更多的是在一個區域市場與品牌商達成戰略合作，成為指定且唯一的地方運營商或服務商；

2. 品類運營商。圍繞著某一個品類做深度運營，在各類型終端層面，以占領該品類最大化的貨架陳列，或以該品類連接多元的零售場景的運營商。

3. 供應鏈企業。這里所指的“供應鏈企業”非城配公司，而是具備通路利潤分配權，甚至是擁有通路定價權的大型供應鏈企業，比如當下區域B2B平臺可以看作是供應鏈企業的雛形。

圍繞這三類經銷商變革的路徑，我們做重點的闡述和解讀，以便于經銷商清楚看到快消品中間商的發展路徑，以及在當下階段如何綜合考慮自身的優勢資源，做好提前的布局和籌備。

品牌運營商，上游廠家深度捆綁

快消品通路的數字化變革，已經不可逆轉。2015年快消B2B開始萌芽發展至今，雖然是一塊難啃的“骨頭”，但從當前階段看，尤其是在最末端的小店已經逐步熟悉，通過移動APP線上下單的動作，用戶的習慣基本培養形成。

另外，近兩年頭部品牌商對通路變革的趨勢，也已經逐步覺醒，品牌商一方面積極探索與B2B平臺之間合作的模式，另一方面在內部積極試點變革、創新，比如自建“B2B”。

新經銷認為，一線品牌商不管與B2B合作的“多順暢”，斷然不會完全將線下交給某個平臺或幾個，喪失對市場的主導權。上游廠家一定會想方設法聯合各地方經銷商，實現整體的數字化分銷轉型。

過去深度分銷的失效，其本質是效率的低下，人力成本的上升。過去品牌商靠著人海戰術，將經營的觸角伸到小店，并且不斷在控制經銷商、管理經銷商。

在深度分銷模式興起時，彼時的經銷商絕大部分是“非專業”選手，品牌商最看中經銷商的資金和倉配資源。而如今，隨著經銷商群體的演變和成熟，以及過去在品牌商主導市場下，耳濡目染，對市場的操作已經具備了基本的能力。

與此同時，面對外部環境的快速變化，品牌商再也不可能大包大攬，將市場歸還給經銷商，提升經營效率是最恰當的選擇。

某一線品牌的華南區總告訴新經銷，“隨著整體商業契約的規范，移動互聯網帶來管理效率的提升，品牌商一定會還政于地方經銷商，讓廠家服務經銷商做市場。與經銷商深度聯營，廠家將作為平臺，開發好的產品，塑造好的品牌，輸出好的營銷理念，讓經銷商作為一線作戰部隊，開疆拓土。”

過去我們常說經銷商“不忠誠”，不忠誠的背后也與廠家朝令夕改的政策條約，中層渠道管理者的不作為有很大關聯。未來的廠家要想在一個地方市場打穿打透，必須借助數字化的工具與經銷商聯營，減少中間層級的溝通成本，提升反饋效率。產品只是合作的載體，最核心是經營理念、經營方法的輸出。

作為經銷商，要實現“運營商”的變革，其關鍵在于上游廠家。比如農夫山泉、益海嘉里等品牌，都在嘗試不同形式的通路模式變革。我們相信，未來將會有越來越多的品牌商，將重新審視經銷商的價值，重新定義經銷商。

當經銷商的倉配、資金職能，隨著第三方城配以及數據金融化的成熟，它將不再是廠家選擇合作伙伴的標準，取而代之的是經營理念，經營能力。

品類運營商，深度連接多元零售場景

如果說品牌運營商是以上游廠家為導向，那品類運營運營商是以整合、競爭為導向，通過品類整合，最大化的占領該品類在渠道的貨架，擠出競爭對手，獲得議價和談判權，通過逐步導入新產品、調整品項結構，繼而獲得盈利。品類運營商不是單一追求某個品牌的銷售提升，而是努力提升在市場該品類的市場份額。

縱觀目前變革成為品類運營商的雛形看，適合的品類，主要是行業集中性低，產品替代性強，比如調味品、休閑食品、百貨、日化等，同時在某些大類中可進一步細分，日化可進一步劃分為紙品、口腔、洗化等。

成為專業的品類運營商，考驗的是兩個方向的能力：第一，對上游品類的選品能力；第二，對下游多元零售場景的推廣能力。

過去經銷商的選品，大多是依賴上游廠家，做簡單的產品組合。而現在是以品類為基礎，結合品類趨勢的發展，找到更多差異化、小眾化的產品。此時，經銷商需要考慮單獨設立類似“產品經理”崗位，采銷一體，前端根據業務的需求、零售場景的需求，做不同品牌、不同產品的結構化配置，后端要及時把握該品類的發展趨勢，找到適合的品牌商。

消費需求的多元化，小眾化需求，產品也將隨之細分、多元。劉春雄老師曾說過，“巨頭燙手，長尾發威“，如今消費者對非知名品牌的接受度正逐步提高，銷量也不再向知名品牌集中，只要產品好，非知名照樣可以賣得好。

比如近兩年，線上的創新消費產品，網紅爆款商品，高頻地出現在小紅書、抖音，淘寶集市等平臺，這類電商平臺聚集了很多優質“小而美”的商品，此時“產品經理”的角色就是主動接洽，評估判斷。

品牌運營商更多的是依靠上游廠家的經營理念輸出，做好落地執行，及時發現和跟進地方的銷售機會，做得更精細，更垂直；而品類運營商，相對更具挑戰，下游的精細化運營，全憑自己，經銷商必須具備完備的營銷推廣能力。

什么營銷推廣能力？分銷和動銷。分銷至多元的零售場景，除了常規的流通渠道，新興的零售場景，第一時間驗證，是否有合作的空間和恰當的合作形式，比如社區團購、O2O新零售、本地化的社交平臺合作。另外動銷，尤其是非知名商品的動銷工作，如何將產品的價值感，讓消費者感知到，對品類運營商都將提出挑戰和考驗。

供應鏈企業，深度鏈接小店的能力

傳統經銷商是自上而下銷售商品，而成為地方供應鏈企業是自下而上進行商品的采購。這里強調“采購”，而非代理，關鍵在于，采購是以小店需求為核心，而非滿足上游廠家對市場的份額提升需求為核心。

過去，新經銷也曾報道過經銷商轉型區域供應鏈平臺的案例，有些經銷商在實踐后，也發現了其中存在的諸多問題和難點。事實上，并非所有的經銷商都適合轉型供應鏈企業，相對適宜的群體大體有三類：

1. 區域“頭部”經銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿企業； 2. 休食/調味/日化/家護/個護/凍品等經銷商，SKU數量多，上游品牌商對經銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強； 3. 綜合性大型批發商。

坦率地說，供應鏈企業是通過規模效應，從而實現規模盈利的，前期會有戰略性的投入，甚至虧損。但企業必須思考，中后期的盈利來源是什么。雖然規模能實現盈利，但如果想靠一線品牌的規模分銷實現盈利，相對困難。

因此，供應鏈企業必須要具備非一線品商品分銷的能力，判斷的核心指標：綜合毛利至少在15%以上。此時可能有經銷商會想，“現在都是大數據時代了，我轉型成為供應鏈企業，能通過數據標簽，定位小店屬性，將合適的商品分銷都合適的網點。我要用數據驅動經營。”

理論可行，但現實殘酷！筆者建議，作為地方經銷商轉型供應鏈企業，先放棄“數據經營”的概念，數據只能指導或者幫助經銷商快速找出經營過程中的問題，或提升經營效率。并不能驅動交易的形成和轉化。

要促成交易的形成和轉化，關鍵還是需要靠一線地推人員的努力，通過數據化的工具賦能一線隊伍的銷售能力。地推客情+銷售技巧+工具賦能，推動供應鏈企業實現非暢銷品的銷售，繼而提升公司的整體盈利能力。

結語

一波經銷商離場，剩下的一波經銷商變革，主流三個方向：第一，以上游廠家為核心，成為品牌運營商；第二，以品類推廣為核心，成為品類運營商；第三，以小店需求為核心，成為供應鏈企業。在一個區域市場內，經銷商主流的業態大致會呈現以上三種。

以上的變革，經銷商雖然可以根據不同方向、不同資源類型匹配適合的路徑，但回歸經銷的本質，都是在要求經銷商提升自主的分銷和動銷的能力。

前天，筆者跟一位華東某區域調味品經銷商李華（化名）聊天，她告訴我，因為廠家的戰略調整，國際和國內主流賣場全部收回，歸廠家統一合作。當時KA賣場占據了經銷商40%的銷量。李華感嘆，銷量沒了，但人和車都在，怎么辦？要么裁人減車，要么逼自己，重新找銷量。

經過半年努力，李華說到，“我們深挖傳統流通渠道，將原來終端做得更細；大力開發C端大客戶，比如國企單位福利、食堂供應，還積極與社區團購企業，地方萬科社區的APP合作，最終把40%的銷量補回來了。雖然是KA賣場被拿走，但是也驗證了，如果不逼自己一把，都不知道原來還可以做得更好.......”

過去一直說經銷商轉型話題，但轉型變革的根本，實際上是要求經銷商“自己革自己的命”，不逼自己，不走出舒適區，你別想在未來活下來！

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