原標題：未來十年，經銷商的發展的方向在哪里？

樂收生意寶訊：未來十年，經銷商的發展的方向在哪里？

這兩年經銷商的日子不好過，很多經銷商都在微信和電話里問筆者，經銷商的生意還能做下去嗎？經銷商未來發展的方向在哪里？

說實話，這個問題并不好回答，因為經銷商的個人能力不同，所在的行業不同，發展的規模不同，所在的城市層級和競爭環境也不同，很難針對在不同的因素組合下的經銷商情況給出一個大而一統的答案。

但是新經銷這兩年也在一直觀察和思考，如果從外部大環境，從品牌商的分銷訴求，從零售行業的變化，是否有一些趨勢的端倪？

快消近5年變化，遠超過去20年的變化

所有的從業者應該深有感觸的是，近 5 年來快消行業的環境變化超過前20 年變化，其實快消行業變化的深層問題，并不是單一因素導致的，而是因為移動互聯網滲透普及帶來的信息平權，用戶信息過載，快消行業產能供給過剩，企業經營成本上升，消費者消費升級所帶來的綜合結果。

如果我們避開這么多復雜的因素，從宏觀層面概括來看行業的變化，主要是三個方面：消費者變化，零售環境變化和科學技術的變化。

但是這種變化并不是一蹴而就的，而是緩慢演進的，同時也是一個溫水煮青蛙的過程，很多經銷商覺得雖然外部環境變差，但是自己的生意萎縮并沒有那么厲害，每年減少得不多，久而久之也就麻木了。

但是這已經不是那個賺三年虧三年，不賺不虧又三年的時代了。這種演化是單方向不可逆的。消費者一旦養成新的消費習慣，就再也回不來了。

消費者開始從京東，天貓，社區團購上購物，在朋友圈里面買東西，超市老板為討好消費者，給他們提供新的商品，已經開始逐步從貨更全，價格更低的B2B 平臺上訂貨，可是這個行業的大部分經銷商還僅僅蹲在自己的家門口，給幾百家的小店送貨。

你的業務員還在一家一家門店的跑，一天不過十幾家的規模量，而一些公司的業務員已經開始在線上利用 CRM和上千家小店在線交流做客情、做交易，你覺得經銷這門生意還可以做多久？沒錯，這就是剛剛所說的，外部環境的三個變化。

當外部變化出現的時候，經銷商要看到的是，現有的存量生意要學會用先進的技術武裝起來，而未來的生意，要學會未雨綢繆，在不影響原有的生意的同時，進行一定的嘗試和業務上的創新。

高低線市場，面臨不同的通路結構優化困境

今天的主題是經銷商未來發展的方向，作為經銷商，其核心的工作是為品牌商服務，我們就從品牌商說起。

之前的筆者的文章《中國的經銷商為什么會淪為品牌商的附庸》當中提到過：

一二線及部分的三線城市，商貿流通領域隨著連鎖零售的普及，品牌商的通路結構、經銷商的經營模式會發生一些本質的改變。大量的一線品牌，將一線城市的經銷商物流收歸到自己的麾下統一管理，也有一些經銷商因為成本的壓力，自己主動將倉儲物流交給了第三方的城配公司進行托管，自己的主業由配送商逐步轉化成營銷商，服務商，資金提供商。

這就意味著，從未來發展的角度，高線市場的經銷商職能會因為品牌商在通路結構的優化當中被結構化。

所謂的結構化，即高線的經銷商只有兩個選擇，要么配合品牌商的要求，把物流交出來，專注做好墊資，并配合品牌商的要求，做好本地化的市場營銷服務工作。如果你有能力承接，你也可以考慮為品牌商專注承接本地區的物流服務。

這是高線市場的情況，當然低線市場的問題和高線市場不太一樣，一來是一到六線市場經濟發展不均衡，二來是零售的業態四五線也和一二線市場不一樣，高線市場大型零售，便利連鎖，創新零售場景較為發達，這種規?；?，碎片化，線上線下融合的趨勢，逼著品牌商不得不去集中倉儲，通過同城三網倉配一體化協同，實現一站式交付，提升分銷效率。所以才會有上面所說的，高線市場的倉配與營銷會徹底的分家。

但是低線市場短期內來看暫時還不會，但是不排除一些經濟較為發達，線上滲透率較高的江浙滬地區三四線市場，品牌商不進行這樣的結構優化。

那么低線市場會怎么進化？

低線市場的發展趨勢看，短期內一線品牌的下沉已經是一個必然的趨勢，畢竟低線市場的巨大的人口基數紅利還是有的，過去十幾年沒有下沉的原因一方面是消費能力沒有達到，另外一方面是因為快消行業物流成本的高企。

但是從今天來看，小鎮青年的消費力已經完全有實力去消費一線快消品，物流成本也會隨著低線市場的零售賣場普及，以及交通系統設施的完善進一步降低。

雖然筆者不認同一線品牌商下沉策略打法，因為一旦下去，就很難再上來了，但是這個趨勢卻是行業的共識，這意味著什么？意味著品牌商會通過各種管理手段、政策以及分銷渠道，實現品牌和產品的下沉，這帶來了兩個問題：

一個是現有分銷模式的結構調整，比如說會逼著一些經銷商加人加車，跨過鄉鎮二批，進行進一步的深度分銷，另外一個是會對低線市場過去的那種管理模式，價格策略，以及費用投放等手段進行一些改變。

同時這也給低線市場的經銷商會新增來自兩方面的壓力，一方面來自于市場，另外一方面來自品牌方。如果經銷商無法適應這種高壓手段，要么被品牌商內部管理所淘汰掉，要么就被市場的競爭淘汰掉。

這對于一些經銷商來說，既是壓力，也是機會，筆者在文章《生意規模在 1500萬以下的經銷商，未來要如何發展才能突破天花板？》所提到的，打通渠道，在一些品類上做到第一，是低線市場經銷商發展的重點。

當然，你可能會說，我已經在高線市場配合品牌商完成了職能分工，內部也實現了組織的重構，我在低線市場也已經打通了渠道，在市場上做到了第一，接下來該要怎么辦？

零售環境變化：線上遷移，品類滲透

再從零售環境的變化考慮，向線上遷移，向品類滲透。比如北京市場，筆者之前接觸了一個啤酒大商，他現在90%的生意，基本上都是在線上，利用 B2B 幫他完成了分銷工作。另外一個湖北的大商，他已經把自己的95%以上的生意，完全轉型向了B2C ，專注轉型電商；西北的一個大商，正在嘗試做品類商，通過對同行經銷商“邊打邊收”，控制了當地市場一些品類市場份額的 70%以上。

這是從短期的經營角度，拉大尺度周期，中國的商品流通通路行業，社會化分工，專業化，數字化，網絡化，供應鏈化，已經過了萌芽期，開始進入到了快速發展期。

這個階段的特點，資本市場會通過金融手段對優質大商進行兼并整合，各種創新業務模型也是層出窮，大方向都是向集團化發展，但是作為在產業鏈微笑曲線低谷，利潤率極低，提高利潤的方式，只有一個方向：規?；?/strong>