上述問題，我一般不會直接回答，因為經銷商轉型從來沒有標準范式。所以我通常會問經銷商：你的銷售額是多少，代理什么品牌，在哪個區域等基礎信息，問完一圈之后，我才會給一些個人意見。

為什么要這樣做？雖然經銷商都是從事快消品經銷的生意，但由于經營品類、經營規模、經營區域的不同，往往會導致經營策略和打法不同。這里還不包括，經銷商個人的經營思維，管理方法以及價值觀文化等內部要素。

沒有標準答案，不代表沒有方向。絕大部分經銷商都是在固定區域內做分銷生意，生意的物理半徑相對較小，目標客戶無非是傳統小店，餐飲飯店，KA賣場，CVS便利店以及部分特通渠道，網吧、景點、單位團購等等。

生意半徑有限，目標客戶準確，相對比較容易找到一些共性的經營特征。去年開始新經銷推出了專欄《新經銷100人》，專注報道在互聯網時代，渠道變革期下優秀經銷商的實戰案例。

最近通過對上述實戰案例的梳理研究，梳理了三個核心特征：效率、機會、合伙。以下內容便是對三個特征的描述，希望對面臨困境的經銷商提供參考。

01 效率

“效率”一詞，經銷商時常掛在嘴邊：“小王，你的工作效率能不能高一點啊，一天才拜訪了15家店，能不能提一下效率，拜訪20家，25家？”

經銷商通常把“效率”放在讓員工多干活上，而忘記了公司的生意能不能提升效率。

2013年之前，整個行業都不太關注效率，因為有人口紅利，市場紅利。推一個新品，擴大市場覆蓋面，基本上年度銷售任務或增長指標就能完成。但市場不可能無限制增長，紅利也會有消失的一天。當紅利消失之后，變成存量市場，搶蛋糕是必然結果。

作為行業的中間商，也是如此，要幫助品牌商搶市場。如何搶，1.0階段，加人加車，擴大網點數量；2.0階段，上銷管系統，監管考核，追蹤績效。無論是1.0，還是2.0，本質上經銷商還是沒有擺脫粗放式經營管理的困境。

粗放式經營的典型特征，靠人堆砌起來，人多，量大。業務員占到公司80%以上的比例，后臺基本是打單、財務等基礎性人員。而3.0階段，經銷商經營必須要從粗放化轉變為精細化。

精細化分為兩個部分：業務的精細化和管理的精細化。業務是對外，管理是對內。

業務的精細化：一名業務員負責150-200家店是峰值，到了峰值之后，就要開始考慮如何從有限的網點中爭取更多的訂單。這時靠的不僅僅是拜訪量，業務員一天的時間總是有限的，而是要考慮如何讓好的網點提升銷售額；如何讓一般網點增加進店品項；如何讓銷量低的網點提升訂單頻率。

業務的精細化不是單一維度的強調銷售，更多的是強調運營。通過歷史銷售數據，運營好現有的網點，提高單店產出，提高單店頻率。經銷商喜歡強調一對一的銷售，時至今日，經銷商更應該關注銷售背后的數據，單店單品單位時間的銷量、毛利、費用，讓數據指導銷售，而不是單一的靠人做銷售?？咳俗鲣N售，依舊是人海戰術。

管理的精細化：絕大部分商貿公司的管理者通常只有1個人，經銷商自己，其他基本上是執行者。經銷商為了追求效益，往往是以銷量論英雄。按件提成、按銷提成是最普遍的管理形式。

追求效益最大化的目標是不變的，但背后的管理邏輯，不能掉以輕心。以業務員管理為例，如何讓員工與老板站在一個立場做銷售，而不是挾客戶問老板要資源、要政策；

員工永遠只做你考核的，不做你期望的。你考核銷量，不好意思，員工只做銷量。你考核網點，員工只開網點不維護。經銷商要把銷量放在肚子里，把過程放在嘴邊。如果考核排面陳列，員工將會用心做好陳列，陳列做好了銷量自然來了；如果將終端欠款變成利息費用，算為員工的銷售成本，你看賒銷或者欠款比例會不會減少。

高效是什么？單位時間，單位人力，單位投入，產出更多收益。經銷商先不要考慮加人加車，先考慮現有人現有車，如何創造出更高收益。如何調動外部業務，內部管理，將收益最大化。

02機會

坦率地說，現在成長起來的經銷商都是在過去的某個歷史時期，抓住了機會。這種機會更多的是抓住了某個品牌。依賴某個品牌而崛起，實現個人創業的成功。

時至今日，經銷商想再靠某個品牌，上一個臺階的可能性已經越來越小。消費需求的碎片化，零售場景的多元化，未來的商品會越來越長尾，越來越小眾。我們過去常說，百億單品時代已經過去了，就是因為外部消費需求的變化。

經銷商不能再只靠抓上游品牌的機會。下游小店，B2B平臺，線上電商都是可能性的機會。

新零售的出現，經銷商可否第一時間對接？前段時間，跟深圳亞泰軒實業李勇先生聊天，他們與瑞幸咖啡合作，提供輕食巧克力果仁棒，一天銷售數千盒。當下新零售五花八門，經銷商一定要去參與，而不是拒絕，看不起。當然，在參與的過程中也要擦亮眼睛，不要被騙。

B2B平臺的出現，一開始經銷商擔驚受怕，后來隨著B2B階段性暴雷，經銷商似乎松了一口氣，暗自竊喜。無論是擔驚受怕，還是暗自竊喜，都不可取。作為競爭對手，經銷商一定要去研究，好壞都要看，只有這樣才能看清對手的套路。

渠道數字化不可逆轉，不管當下怎么樣?；ヂ摼W作為一種新的技術，一定會改造線下，只是時間長短問題。如果經銷商看清了趨勢，那一定要考慮嘗試與頭部B2B平臺合作，比如京東新通路、阿里零售通等。如果經銷商實力可以，在當地排名三甲，也可以考慮自建平臺。

線上電商，經銷商不能簡單覺得線上電商就是在淘寶天貓上開個店。經銷商要具備線上電商的思維，當前風口下的拼多多，正在招募線下經銷商；社區團購如火如荼，經銷商有本地倉配和小店資源，是否可以嘗試；能不能將線下生意搬到線上，提高與小店老板的交易、溝通效率。

過去經銷商喜歡看縱向機會，上游品牌、下游小店，但現在也要看看橫向有沒有機會。另外，即使看縱向機會，也要放寬視野?？煜揞^的新品要看，線上的網紅品牌也要看。當網紅品牌走入線下時，第一時間接觸評估，沒準就是經銷商的第二增長點。

03 合伙

經銷商最核心資產是什么？業務員。但如今幾乎所有的經銷商都面臨招人難，留人難，管人難的困境。同時，外界更高薪酬、更自由靈活的工作正在不斷吸引業務員流出。

業務員是核心生意來源，要充分思考如何維護關系。“合伙”是要求經銷商必須重新審視與業務員的關系，不再是單一維度的雇傭關系，而是合伙關系。要想留住業務員必須讓他感受到，做業務不是為老板做，而是為自己，老板只是提供舞臺的人。

更具體一點，經銷商只是提供了資金、商品、工具等，承擔著經營的風險，業務員才是經營市場的主角。關于如何做到合伙？在過去，案例報道中，大體有三種形式：

第一、業務合伙人：業務合伙人的核心，將有能力的業務員提拔出來，獨立經營一個品項，操作市場。俗話說，生存靠老板，長存靠團隊。什么人不用管理？只有老板不用管理。讓優秀的員工成為公司某個品項的合伙人。獨立核算，自負盈虧。

作為一家商貿公司，很難像正規化的企業一樣對員工有清晰且長遠的職業規劃，沒有職業規劃，一抬頭上面就是老板，業務員很難對未來有美好期許。既然沒有上的可能，不如幫助業務員重新開辟一塊戰場。

第二、小老板工程：小老板的形式猶如滴滴司機，讓司機在滴滴平臺上創業。經銷商給予商品工具，獎勵標準，任務派發。讓小老板耕耘好自己周邊的“一畝三分地”。

很多人做銷售，不僅僅是因為收入，也是因為相對自由和靈活的工作環境。經銷商要放棄“管、看、盯”，讓員工在設定的舞臺上，自由發揮，多勞多得。比如業務員只負責某個片區，管理100家店，經銷商提供數百或上千種商品，讓業務員自由“唱戲”。

第三、業務分紅制：經銷商的凈利潤怎么來的，無非是銷售收入減成本。經銷商不僅要提高銷售收入，也要考慮降低成本。但業務員往往只想到銷售收入，不關心成本多少。賣得多，收入高。此時，業務員想賣更多商品給客戶，往往是跟客戶站在一起，向經銷商要政策，要返利。因為在業務員眼里，經銷商是大老板，賺得多。

什么是分紅制，有利潤才有分紅。讓凈利潤跟業務員有關系，業務員不僅要提高收入，也要降低成本。陳列費1000元，常規是買2個堆頭，業務員能不能靠關系花1000元買3個？一定可以。終端賒銷欠款是成本，收利息，也讓它變成業務員的成本，此時，業務員會不會考慮降低欠款比例？反復疏導凈利潤分紅的理念，讓業務員與老板站在一個立場，向市場要效益，而不是向經銷商要效益。

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04總結

提高經營效率，因為過去經銷商確實想得少，沒有精細化的理念。2019年初京東提出有質量的增長，本質上是，線上流量紅利已經消失，如何在現有的用戶池內，提高經營收益是企業面對存量市場的關鍵。經銷商在現有的客戶中如何提高投入產生比，要靠管理，靠運營，靠數據。

當一波紅利消失，緊接著會迎來另一波。經銷商發展近30年，第一波紅利是人口剛需的紅利，第二波是品牌崛起的紅利。下一波紅利在哪里？B2B、線上電商、新零售、網紅品牌的崛起，這或許是第三波紅利機會。

陳春花教授說，傳統的雇員時代正在消失，個體價值崛起。業務員作為經銷商創收的關鍵，必須充分考慮如何發揮人效，與業務員深度捆綁。將公司轉變為平臺，讓業務員變成獨立的創業個體，充分施展才華。業務員有高收入，才有商貿公司的高成長。

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