2004年歲末，當盛極一時的德隆系即將土崩瓦解的時候，機會開始對另一群有準備的人微笑。這其中有萬向這樣蓄謀已久的民企巨頭，也有一汽、上汽等實力雄厚的國企大佬、以及諸多海外背景的私募基金等等。

    這是一場改寫中國重型卡車產業格局的決定性戰役，也是繼政府行政主導（2000年）、德隆系資本操盤（2002年）之后，該行業面臨的第三次大重組時刻。

    而最終的勝利者是一個對公眾而言十分陌生的人物，他叫譚旭光。

    這是一個周身充滿霸氣的山東大漢，在這個年增幅超過50%的產業中，他最初握有的底牌不過是一家隸屬于別人的地方國有配套企業，他曾被認為是最不具備資格、也最沒有可能勝出的逐鹿者。他渴望的一切被人視作癡人說夢。

    但他居然將不可能變為可能。在短短8年內，他讓一家瀕臨破產的柴油發動機企業變身為擁有A股和H股三家上市公司、年銷售收入超過兩百億人民幣、資產橫跨數個省市、貫通重卡產業鏈上下游的大型動力總成和整車集團。他本人則從行業中的一個無名小卒躍升為一舉一動都足以牽動全局的產業領袖。

    對于在風箏名城濰坊土生土長的譚旭光來說，做一個安分守己、按部就班的地方國企“老板”，平靜地接受地方政府和上級集團的一切安排，或者擇機改制經營一家效益不錯的中型配套企業，是更為現實也更低風險的選擇。

    但一種無法遏制的企業家精神，讓他成為了一個“異類”。譚旭光把個人的產業夢想注入到整個企業，又借助前輩們所沒有的資本力量不斷做大。在這一過程中，濰柴的命運也因著這個夢想而改變。

    回看濰柴奪取產業重組主導權的整個過程，里面充斥著各種商業故事中最驚險的部分，牽動著中央和多個地方省政府，十多個國有企業，上十萬員工，數百億資產。一場場商業大戲就此上演。

    直到今天，許多對手才猛然發現，譚旭光并非他們印象中那個運氣好得出奇的幸運兒，他的每一步棋，都是精心算度、反復推敲的結果。同他的那些國企同行們相比，他最早洞悉了資本運營與產品運營的雙輪驅動之道。而在與那些民企對手交鋒時，他又能巧妙地調動一切所需資源，變被動為主動。他的意志、決斷和節奏把握同樣驚人，這讓其屢屢在關鍵時刻作出最正確的選擇。但另一方面，他的不斷成功也意味著更大挑戰的到來。

    譚旭光是如何在短短數年中做到了這一切？整個產業尤其是被他打敗的前對手們能否心平氣和地接受這個新的王者？“大濰柴”的未來將向何處去？譚旭光會成為笑到最后的人嗎？帶著這些問題，記者在一年多的時間內，遍訪他的下屬、對手、伙伴、顧問，并數次專訪譚旭光本人，力圖還原濰柴崛起的全過程。

   “從兼并收購湘火炬，到今年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號。十年來，這段路風險最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的。做成這樣的事，在中國不會有第二個人。這是天時地利人和，是特殊環境造就的。”

    2007年8月4日，山東濰坊，濰柴動力集團（000338，SZ;2338，HK）總部。眼前的譚旭光一句一頓地說完上述這段話，粗大的手掌已不自覺地握成拳頭，犀利的目光緊緊盯著記者。

    25天之后，濰柴動力(000338,SZ)發布了2007年中期業績。上半年，公司實現營業收入153.4億元，同比增長77.06%，實現凈利潤9.75億元，同比增長122.78%，每股收益1.87元，這遠超過市場預期。其中，濰柴動力通過收購湘火炬獲得控股的陜西重型汽車有限公司和陜西法士特齒輪有限責任公司銷售額均實現翻番增長。今年上半年，陜重汽售出重卡3.1萬臺，同比增長104.1%；法士特銷售額為24.37萬臺，同比增長112.6%。濰柴動力自身的主營產品重卡發動機銷售額達14.01萬臺，同比增長68.81%，并在8噸以上和15噸以上重型汽車發動機市場占有率分別達到33.4%和62.4%，居行業第一。

    除了這張亮麗的中期成績單，在8月29日與譚旭光一起亮相的還有陜重汽副董事長張玉浦和法士特總經理李大開。這也是濰柴動力吸收合并湘火炬后，新濰柴集團各主要業務版塊的負責人首次集體面對投資者。

    對譚旭光而言，這次亮相意義重大。它不僅意味著兩年前濰柴以10億元為代價拿下的德隆遺產已經在譚旭光手中重生，并進入了良性運營的循環；它更是對譚旭光和濰柴屢屢發出不信任聲音的懷疑論者的最好回應。