聯想實現國際化的過程，由一個本土企業，成為中國大陸第一個真正意義上的全球化運營企業的歷程，讓楊元慶實現了自己成長為一個創業者的理想。在這個過程中，楊元慶也成為了一個具有國際影響力的CEO。

    聯想集團董事局主席楊元慶是2008北京奧運會北京市火炬傳遞的第111棒火炬手，當他高舉著由聯想設計的“祥云”火炬，奔跑在天安門廣場時，內心頗為自豪。楊元慶后來回憶說：“那是我人生中最難忘的一段路程”。

    在火炬傳遞過程中，每個火炬手只跑了短短的幾十米，但對于楊元慶來說，這趟奧運之旅已經跑了整整7個春秋。7年前，聯想就在為北京申奧提供支持和服務，并最終成為北京奧運的全球合作伙伴。而這7年，也恰恰是楊元慶執掌聯想帥印，義無反顧地走上國際化道路的7年。

    執掌聯想

    2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接過帥印，正式成為聯想集團的總裁兼CEO。此前，老聯想已經一分為二，楊元慶分得聯想的名號，90%的財產，80%的員工和業務收入。

     郭為則領軍神州數碼，接手了聯想以前的分銷和代理業務。
    不得不承認，楊元慶是幸運的，正是這次拆分，讓楊元慶擺脫了另一個強勁的對手郭為，成為日后新聯想的靈魂人物。

    當然，剛起步的時候，楊元慶仍然面對諸多困難。2000年，聯想個人電腦增長率超過50%，在中國市場的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互聯網電腦，如天禧Ⅱ、奔月2800和天璣5000等等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有危機感，因為他了解聯想的硬傷在哪里，聯想沒有自己的核心技術，很難在國際市場上具有競爭力。

    2001年，聯想產品的銷售沒有達到預期的目標。2003年5月，聯想公布了2002到2003財年的業績，聯想的營業額止步于200億港元。也是在這一年，新進入中國市場的戴爾以驚人的增長速度搶走了聯想的市場空間，而戴爾產品的毛利率比聯想高50%以上，對聯想造成了嚴重的威脅。

    面對困境，楊元慶領導聯想努力改變以往“貿工技”的發展路數，轉型為技術驅動型的企業。2001年，聯想進行了新的研發體系的構建和完善了公司管理，并展開了前瞻性的研發工作。當時聯想建立了以事業部為基礎的二級研發體系，并且將研發隊伍擴展到了上千人的規模。

    另一個轉型是由產品型企業向服務型企業轉型。楊元慶強調，“服務客戶應該像融入到血液里的血紅蛋白一樣。”楊元慶領導聯想實現了由產品導向到客戶導向的轉變，服務客戶被歸入聯想的核心文化。使聯想在售前（咨詢、方案準備）、售中（實施、應用開發）、售后（運營維護、關懷服務）方面建立起了全方位的服務體系，使客戶服務成為聯想的核心競爭力。

    楊元慶通過戰略轉型，度過了自己掌舵聯想之后最困難的時期，也提升了聯想產品和品牌的競爭力。2003年，柳傳志在一次公開場合評價楊元慶時說，“聯想集團在楊元慶的帶領下，一是充分展示了毛巾擰水的本領，提高了運作效率，降低了成本，二是顯示了產品研發的威力，連續開發出適應中國市場的產品，從而提高了毛利率。此外需要特別說明的是，目前他們正在以精益求精的態度對待當前的盈利業務，并且正在積極尋找公司新的增長點。”

    柳傳志和楊元慶可以說是亦師亦父的關系。柳傳志不但將楊元慶扶上馬，而且還要送上一程。2004年下半年，國內外媒體對楊元慶的能力產生了質疑，有一段時間，關于“聯想市場份額下降”、“聯想可能換帥”等消息不絕于耳，直接影響了聯想的股價。楊元慶面臨巨大的壓力。

    這時候，站出來為楊元慶解圍的還是柳傳志。柳傳志不但出面澄清了“聯想可能換帥”的傳聞，而且指出在外部大環境比較惡劣的情況下，一年來聯想業績還是取得了不俗的增長。再次穩定了軍心。

    柳傳志一直是楊元慶學習的榜樣，楊元慶也承認這一點，所以當有人讓楊元慶評價柳傳志時，楊元慶不吝贊美之辭：“柳總最大的貢獻在于，他摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，民營高科技企業的發展之路。在政治體制還沒有完全明確的情況下，他不等不怨，抓住了機遇。在外國品牌立足未穩的時候，在同行等著解決體制和產權問題的時候，聯想已經取得了成功。在中國市場經濟的啟蒙階段，柳總是最成功的企業家?！?

    正因為學習柳傳志，所以楊元慶也想成為一個創業者，而不是一個守成者。楊元慶在一次論壇上發表講話時指出，“我不僅僅是一個職業經理人，我也是一個創業者。”

     成為創業者

    聯想實現國際化的過程，由一個本土企業，成為中國大陸第一個真正意義上的全球化運營企業的歷程，讓楊元慶實現了自己成長為一個創業者的理想。在這個過程中，楊元慶也成為了一個具有國際影響力的CEO。

    2003年4月28日，在北京中關村聯想大廈前的草坪上，伴隨著《聯想之歌》，楊元慶將繪有聯想新標識“Lenovo聯想”的旗幟緩緩升起，這標志著聯想集團全球品牌新標識的正式采用。

    聯想更換英文標識，是其全球化戰略的一部分。當然，要想實現國際化，聯想還必須提高產品質量和服務，獲得國際客戶的認可。而聯想國際化的主要的策劃者之一和最主要的執行者，就是楊元慶。

    經過美國國會的安全調查之后，聯想終于在2005年，以12.5億美元的代價，完成了對IBMPC業務的收購，開始在美洲、歐洲和全球新興市場大展拳腳。

    “收購IBM的PC業務之后，兩家企業合并的最大難題在于文化磨合?！绷鴤髦井敃r認為。

    已經出任聯想集團董事長的楊元慶在執掌集團各項業務的同時，積極扮演起了溝通者的角色。為了真正了解西方文化和貼近客戶，楊元慶在紐約安了家。為了提高英語水平，避免這個問題影響自己開展工作，楊元慶請了一個家教，并且強迫自己看CNN，從不熟悉英語到熟練掌握，他只用了不到一年的時間。

    楊元慶的一個下屬回憶說，過去楊元慶在公開場合發言時總是照本宣科。而現在，他善于發表即席演講。他舉止得體，健談而且富于說服力，越來越接近消費者心目中，國際化大企業管理者的形象。

    楊元慶的一個美國同事在評論楊元慶時說：“他看起來像個優雅的學者，但實際上他非常有野心，并且敢做敢為。他不僅能夠接納不同背景的人，而且還愿意將權力放手交給專業管理團隊，這對中國的企業家來說，不是一件容易的事。”

    收購IBMPC業務三年來，楊元慶完成了很多別人難以完成的使命。他讓新聯想在“民族企業”和“國際化企業”的雙重身份中找到了微妙的平衡：在美國國務院電腦訂單引起糾紛時，他在西方媒體面前為新聯想的純商業性質大聲辯解；在印度，楊元慶已經成了明星企業家，當地經銷商們爭著想要得到他的親筆簽名；新聯想的股權結構非常復雜，有公眾投資人持股、中科院持股、公司創始人和IBM持股，每個股東都有自己的小算盤，楊元慶巧妙地平衡著各個股東之間的利益。

    在楊元慶和其領導的國際化團隊的共同努力下，新聯想在2007到2008年財年，銷售額上升了17%，達到了164億美元，凈利潤4.84億美元，比上一財年增長了201%，新聯想幾乎完成了收購時所設定的所有財務指標，利潤總額達到了并購IBM之前最好年份的3倍。

    聯想2008年首次進入財富全球500強企業榜單，雖然排在第499位，但聯想是中國上榜企業中唯一一家民營企業。成功收購IBM的PC業務，以及成功贊助雅典和北京兩屆奧運會之后，聯想的品牌知名度也大為提高。如今，在國際市場上，聯想已經成為與惠普、戴爾平起平坐的企業。

    楊元慶表示，接下來，聯想將不再謀求成為2012年倫敦奧運會全球合作伙伴，而是會采取更加務實的手段，拓展全球市場，重點是擴大在印度、俄羅斯等新興市場的占有率。