所謂“四十不惑”，但事實上，真正的“不惑”境界或許并不那么容易達到。

       已進耳順之年的青島港集團董事局主席常德傳，就是在2008年對“四十不惑”這四個字開始有了新的認識的。這一年，他從大連海事學院畢業,服務青島港恰好40年。

      也正是這一年年初，華爾街的金融海嘯波及歐洲。但當時，中國企業多數仍在隔岸觀火，他們并沒有想到，此后的天空，會如此長久地被經濟危機的陰霾籠罩。

       但常德傳的經驗告訴他：青島港乃至中國企業的危機，已經山雨欲來。

      事實應驗了他的判斷。2008年10月，青島港吞吐量銳減，鋁礬土下降60%、鋼鐵下降51.3%、化肥下降97.7%。而在全國，珠三角的企業倒閉風潮與一線城市大規模的裁員風暴此起彼伏，全國經濟陷入對金融危機的恐慌之中。

       已經沒有人再去相信“變危為機”的天方夜譚，“抄底歐美”更像是一個笑話，中國企業已經把生存當作了第一要務。但這時的青島港做了些什么？拆房子（替客戶）、搶市場（給自己）、漲工資（為員工）、對外擴張（押未來）！

       一時間流言四起，甚至有人認為常德傳是在用國家的錢和資源“豪賭”。對于這種評價，常德傳一笑置之：“我最大的優勢，就是知道自己該干什么?！?

       果然，一年后的今天，所有的質疑煙消云散，曾經被認為“膽大妄為”的常德傳，贏得了所有懷疑者的尊敬。青島港在困境中的成績，被冠以“逆市飛揚”的稱號——2009年第一季度，青島港實現吞吐量7845萬噸，一舉超過上海港，成為國內吞吐量第一大港！

       顯然不能將青島港的成功，歸結于這一次“豪賭”——經過近些年來井噴式的發展，青島港的資產已經從1980年代的1.8億激增至200多億，增幅超過了100倍！倘若沒有一套獨到的管理方式，很難想像青島港會如此充滿活力。

       63歲的常德傳，執掌青島港已經25年。對于這座有著117年歷史的港口，常德傳的價值并不僅僅在于帶領企業抵御一次百年一遇的危機，更重要的是，為這家企業打造了堅實的文化基礎。

        拆房子，為客戶分擔！

        自2002年改制之后，青島港集團還沒有遇到過2008年這么艱難的年景。

        一進4月份，常德傳就明顯感到了空氣中不一樣的味道?！案劭诘乃袀}庫都爆滿，進口的原油都沒有地方卸?！被貞浧鹨荒昵暗哪嵌稳兆樱５聜鞅砬槟?，“港口貿易一向被認為是國民經濟的晴雨表，停泊船只減少、貿易量萎縮，這就是警報。金融危機，對于港口貿易，不可能沒有影響?！?

       但沒人想得到，當常德傳判斷出金融危機的到來之后，第一個想法居然是“搶”：搶船、搶貨、搶市場——這在旁人看來，是一種近乎于瘋狂的行徑：按照傳統思路，面對前途未卜的經濟形勢，明哲保身才是最佳選擇——要知道，在所有企業都捂緊錢袋的時候，這種大舉擴張的行為，為企業帶來的成本壓力尤為明顯。一旦資金鏈出現問題，對自己就是沉重的負擔。

      還沒容評論家們對青島港“搶”資源的行為點評出個子丑寅卯，常德傳又做了一個不可思議的決定：拆房子！

     多年以后，青島港面臨金融危機第一個舉動是“拆自己房子”這件事情，勢必會被記入史冊。投入數千萬元巨資大面積拆除辦公樓、候工樓、職工食堂、浴室等生活、辦公設施，對于任何一家企業都是不可想像的。

      原來，2008年下半年以來，礦石、煤炭壓港日益嚴重，堆場處于爆滿狀態，新購置的原油無處存放；面對電廠不要煤、煤炭企業生產出的煤無處堆存的難題，通過拆遷改造，整個港口騰出了25萬平方米的庫房面積，為客戶解決了燃眉之急。

     業績證明了“拆房”決定的正確。

    “拆房”騰出來的庫房空間，為搶資源的實現提供了保證。而搶回來的資源又用最短的時間，轉化成了亮麗的成績單：2008年青島港吞吐量超越三億噸，業績同比增長13.3%，集裝箱超越1000萬標準箱，繼續保持世界大港第七位。進入2009年，第一季度全國主要沿海港口吞吐量同比下滑4.3%，青島港卻同比增長4.5%，成為全國五大沿海港口中首季三個月吞吐量逆勢逐月持續增長的惟一港口。替客戶分擔，為青島港保住了未來的希望。

     而此刻，舉國上下都在強調“困難”，都在大談“緊縮”，慘淡的經濟狀況，讓大多數企業放棄了擴張的計劃，如何不虧損、不倒閉成為企業界的主流聲音，幾乎看不到像青島港這樣的“冒進者”。

    “拆房子！怕什么？”當常德傳輕描淡寫地將這樣一套應對危機的方案告訴《中外管理》的時候，也解開了青島港成功的玄機。“這不是國有企業特有的行為，而是大企業應有的舉措，不與自己的上下游分擔困難，就沒有當大企業的資格！”常德傳的話中，隱隱透出些許霸氣，讓人忘記了面前的是一位已到耳順之年的老人，這是一位從業40年的管理者的從容與淡定。

     抱團取暖，大企業的擔當

    這還僅是青島港彰顯大企業作風的開始。

    2008年9月，由于貿易的大幅萎縮，致使全球空箱大量閑置、急需場地堆存。青島港兵分六路深入到各大船運公司了解具體情況，三天后就先后與13家船運公司簽約，在青島港建立空箱封存基地。幾十萬空箱在青島港碼頭堆存，為船運公司節省了大量的空箱堆存費用。

    緊接著，青島港又與煙臺港、日照港結成三港戰略聯盟，共同進退——一個新的東北亞國際港運中心初現端倪。這樣一來，青島港既利用自己的集裝箱資源與管理優勢，帶動了煙臺港、日照港集裝箱業務的發展，也使自身的吞吐能力得到了提升。同時為了解決危機下資金鏈斷流這一企業最大的威脅，青島港開始尋求海關的支持，在保證海關監管的基礎上盡可能擴大貨物保稅功能，化解了貨主的資金緊張問題。

    “這樣做是理所當然的，雖然青島港本身的利益短期內會有所損害，但長遠來看，我們是在盡國有企業的責任。我們有這種實力也有這樣的義務，去幫助困境中的伙伴?！背５聜鲝娬{，“更何況，這樣的危機對我們也是機遇?！?

    似乎是為了證明危機是機遇的論點，青島港并沒有因為金融危機而停止擴張的腳步，反而還加大了對建設項目的投資。

在國內企業剛剛認識到金融危機的影響伊始，青島港已開始著手準備下一步：
    一個世界上最領先的集裝箱碼頭、40萬噸級礦石和40萬噸級原油碼頭加快了籌建步伐；與“三國五方”共同投資14億美元的青島新前灣集裝箱碼頭有限公司（QQCTN）成立；與船東、貨主、用戶甚至鐵路、海關的聯系從未有過的緊密……

    擴張必然帶來自身資金的壓力，而且青島港同時還在為客戶承擔著風險。但多年的積累使得常德傳成竹在胸?！拔覀冎挥胁坏?%的負債率，良性資產比例非常高，有足夠的實力承擔這種風險?！彼M一步向《中外管理》強調，“更何況，困難永遠只是暫時的，不管是我們還是客戶，都不可能停滯不前。困難扛過去后，風險自然也就沒有了。”

    常德傳，帶領著青島港給出了“抱團過冬”的樣板。

    抱團取暖，需要的不僅僅是戰略的眼光，更重要的是企業對自我的認知。畢竟，相對于獨善其身而言，兼濟天下的任務太過于沉重。倘若沒有足夠的責任感，本著只求無過的念頭蜷縮起來只求自保，國有企業的存在價值，勢必要被打上幾分折扣。

    以人為本，不是句口號

    如果說引領上下游企業抱團取暖，是常德傳在危機時對國企責任的發揚的話，那在企業內部堅持“以人為本”，則應該是其長久以來在青島港堅持的文化根基。

    與那些一邊將“以人為本”掛在嘴邊，一邊毫無顧忌地揮舞裁員大斧的跨國公司不同，青島港的人本思想被貫徹到了每一個層面。即便是在裁員潮肆虐的時候，也不僅沒有裁減一名員工，反而與所有的農民工都簽訂了勞動合同，就連漲工資這種在困難時期幾乎不可能完成的事情也順利實現！

    這聽起來像是天方夜譚的事實彰顯出了常德傳的遠見，“在環境好的時候我們積累的財富，就是要用在這樣關鍵的時候，企業需要給員工信心！”

    因為在常德傳看來，人是生產力中最活躍、最重要的因素，企業要發展，最終還是要靠人來實現?！案螞r，員工本來就不應該成為企業發展受挫的‘替罪羊’?！背Ｈ缡钦f，“不把員工推向社會，是對社會負責、對員工負責，這也是國有企業的分內之事?！?

    但如此，勢必會加大企業的成本壓力，如何解決？

    “壓力？這不是能力問題。對于職工而言，企業只有想干與不想干，沒有能或者不能！”常德傳的回答擲地有聲，“青島港的管理理念就是這樣，錢對于我們只有兩種用途：一是用在企業擴張上，二是用在改善職工生活上，這兩點做到了，我們作為國有企業的責任也就盡到了。沒有必要去擔心成本。員工的創造力，能給企業帶來的回報，遠比企業給予員工的要多！”

    “負債”的港口教父 <